如何控制员工流失率
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- 提问者网友：爱了却不能说
- 2021-03-03 06:56
如何控制员工流失率
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- 五星知识达人网友：何以畏孤独
- 2021-03-03 08:35
问题一：如何控制员工流失率 转载以下资料供参考
如何留用人才
优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给HR们无尽的懊恼和叹息。每年二、三月份，总是让HR们提心吊胆，惶惶不可终日的日子，这时候，总有一大批优秀的员工弃司而去，留下众多的岗位空缺，让HR们望洋兴叹。然而，更让 HR们百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR们一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！ 招聘优秀员工难，用好优秀员工难，培养出优秀员工更难，而要留住优秀员工却更难。我们知道，员工离开公司，必然有员工的理由，也许并不算充足，但总是已经足以让员工离开公司、另谋高就。那么？是不是每位员工都是不安分守己的，都想不断地变换公司，都以换公司换得越勤越好，越多越引以为荣呢？答案当然是否定的。HR们应该都有这样的经验，在一个公司工作满一年或是两年以上的员工，对公司的企业文化已经较为熟悉，而且对公司也有了一定的感情，一般情况下都不大愿意离开公司，但一旦他们决定了要离开公司，就一定很难再挽留。因此，作为企业的HR们，要想对症下药，避免重蹈覆辙，首先要弄清他们离职的真正原因。 那么，究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢？
一、外因 1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。 2、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。 3、外来压力迫使员工离职。一开始，员工们也许并没有离职的念头，但是，当看到别的员工跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展，或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时，便会不自觉地两相比较，如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时，员工们则会不由自主地选择跳槽。
二、内因 影响员工流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累起来的，很难一下子概括完全，重点归纳为以下几条。 1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用诸如微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此，比如说海尔文化，比如说万科文化，它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。 2、企业领导的管理风格。企业领导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但如果是多数，员工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。时间久了，就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作，无异是一种慢性自杀。 3、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向......余下全文>>问题二：如何降低员工流失率 1、待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草。提升员工加班费，使员工的待遇在行业内有一定竞争力。对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业想让员工卖命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。
2、严格控制加班，劳动法规定每周工作时间不超过44小时。
耽3、感情留人，人人都有感情。尤其在中国这个人情味很浓的国家里，从感情的角度入手，在企业创造一种让员工有家的感觉，往往会收到事半功倍的效果。
4、企业重视员工，加强人性化管理，提高员工福利。
5、事业留人，让员工成为企业的主人翁。进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股，让他们成为企业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。
6、制度留人。建立一些科学的长期的激励机制和约束机制。比如期权激励等。比如企业在春节放假前不要一次发完全年的年终奖。
7、修订劳动合同，对做完3年以上的员工给予一定金额的奖励。
8、严把进人关，招聘适合企业的员工。
9、明确用人标准，端正用人态度，改善用人理念，放弃投机心理，不能旺季时大量招兵买马，淡季时大量裁员。
10、注重员工在职培训，建立人才培养机制，帮助员工做好职业生涯规划。
11、提高新进员工与团队、公司的融合速度。问题三：管理者如何控制好员工流失率4 “员工离职和领导及管理风格之间存在着明显的关联。”专家认为一般员工都会以工作环境、工作氛围不好为由而提出离职,这样的比例可以达到40%~50％。其实在这样理由背后,最直接的原因可能来自于管理者的性格和风格,管理者的风格不受员工的认同,直接导致35％左右的员工离职。一般来说,员工直接接触到的管理者,往往是员工选择离开的最直接原因,所以才会有这样的说法:员工选择离开的是老板而不是公司。员工离职的成本可以分为有形和隐形两种。一般的人力资源管理者关注的往往可能是有形的成本,比如支付员工离职时付出的经费、形成法律行动的费用、再次招聘的费用等,这样的费用是可计算的,一般相当于离职员工全年薪酬的50％左右。但陈国涛先生认为员工离职达到一定比例后,企业更应关注的是隐形的离职成本,因为如果有太多的员工选择离开公司,首先是公司的声誉受到了影响,其次是相对于竞争对手而言竞争力下降了,第三是企业的生产率下降了。离职员工走前的一至三个月中,他的生产率会下降到40%~50％,而招聘到的新手,前三个月的生产率只能达到60％,也就是说一个员工的离职可能会使企业在某一岗位上的生产率在半年时间内只能达到一半。 流失率的可控范围 每一个企业的性质各不一样,因此,对可控范围的离职比例,专家认为不可能得出一个“放之四海而皆准”的数据,但一个行之有效的方法来检视具体企业的离职率是否属于正常范围,就是和同行对比,如果同一行业的其他企业员工离职率都在5％左右,而自己企业却达到15％,这样就可看出企业的离职率肯定是“超标”了,这10％的超标比率会让企业丢失一大笔的利润。他举例说联合利华的员工离职率比它的竞争对手高6％～8％,那么该公司的离职成本就比竞争对手高150万美元,该公司总计要支付250万美元的离职成本。这明显不利于企业在竞争中取得优势。 企业如何有效地监控员工的流失比率,并降低流失率？首先应对流失的员工进行分门别类,因为不同部门的员工,可控范围的流失率也是不同的。此外,不同发展阶段的企业,对可控流失率的范围也是不一样的。刚起步的企业的员工流失率可能要比成熟企业高。陈国涛先生同时也指出,谈可控范围,并不意味着员工流失率越低越好,如果一个企业的员工只进不出,那可能意味着更大的问题,只是这样的问题往往是潜伏的,等它爆发,危害性也就更大。 积极与消极并存 对员工的离职,专家认为并非全是消极结果,也存在着积极因素。对企业来说,借助于个体员工的离职,通过离职反馈,可以发现管理方面存在的缺陷:人力资源的运作、招聘筛选过程、绩效管理、人才发展培训等方面都可作进一步的改进。另外,企业应该意识到,员工流动是现代社会的常态,员工流失率如果控制在一个合适的范围内,不但无害而且有利,因为这也是企业“吐故纳新”的一种方式。对员工而言,选择离职意味着适当调整自己的职业规划,寻求更大的发展空间,有时也意味着一种创新。但陈先生警告说员工离职也要慎之又慎,离职并不就意味着升迁和加薪。在企业的高层管理人员中,一般都会在企业服务十五至二十年以上,工作很短年限就得到管理高位的人员,毕竟少之又少。对企业来说,也要把可观的机会给内部人员,以奖励他们的忠诚度。问题四：如何做好员工流失管理 降低员工流失率 一、建立良好的选人和用人制度
企业需要在招聘人员的时候，就注意选择道德素养比较高的员工，对于那些一年换一个公司甚至几个公司的员工，务必要慎重录用。同时，企业应选择那些潜力、价值观与公司制度和文化相一致,能够维护公司声誉并完善公司品格的人。每个公司还应根据自身的特点选择合适的人，就像埃德华兹公司的首席执行官所说:“我们只要有个性的人,和我们同心同德,与公司文化协调一致,我们要的是白头偕老,像一桩美满的婚姻一样。”
二、创新薪酬的分配模式
在任何企业，薪酬都是一个有效的激励手段，薪酬不仅是雇员获取物质及休闲需要的手段，还能满足人们自我肯定的需要。因此，制定有效的报酬系统，可以降低成本，提高效率，增强企业招聘时的吸引力。针对不同层次和类型的员工，国内外已有了一些较成熟的薪酬发放理论及实践，如期权、红利、股权发放、员工持股等方法。
应该看到，无论哪种模式，都需要贯彻这样的一个原则：为公司作出的贡献越大，其得到的实际报酬就要越高，又想好又想马儿不吃草的情况是不存在的。依据这样的原则，各个企业可以根据自己的情况，决定自己薪酬的分配模式。
三、构建公平公正的企业内部环境
公平是每个员工都希望企业具备的基本特点之一，公平可以使员工踏实工作，相信付出多少就会有多少回报，相信自身价值在企业能有公正的评价，相信所有员工都能站在同一起跑线上。企业必须从以下几个方面做到公平：
1、报酬系统的公平。要制定有利于调动和保护大多数人积极性的政策，充分体现按劳分配为主，效率优先、兼顾公平的分配原则，突出投入产出的效率原则。同时，正激励手段的使用应多于作为负激励手段的惩罚，奖罚分明以及重奖有突出贡献者。
2、绩效考核的公平。要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。制定科学合理的绩效考核办法和考核标准，对员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。对每个员工进行客观公正的评判，建立各种监督机制，以保证考核工作的公正和公开。
3、选拔机会的公平。为了使各种人才脱颖而出，在员工的选拔任用上，应做到文凭和水平兼顾、专业和专长兼顾、现有能力与潜在能力兼顾。把员工放在同一起跑线上去考核，为各类人员提供公平的竞争舞台。
当然，公平还体现在企业管理的其他方面，企业管理若能在各方面都做到公平与公正，将大大提高员工的满意度，激发他们内心深处的潜能，从而为企业不遗余力地奉献才智。
四、创建以人为本的企业文化
一个企业要想得到长久的发展,必须确立“人高于一切”的价值观。整个企业高层必须有一种意识,即人是最重要的资产,员工们是值得信任的,需要被尊重和参与工作决策。当人得到充分信任时，往往能较高水平地发挥才能，为企业创造出更多的效益。如果从企业的高层管理者到每一个员工都树立了一个共同的愿景，形成了共有的企业核心价值观念、价值取向等外在表现形式，那么这会在企业的发展过程中得以延续，使企业保持良好的竞争态势。
五、拓展员工的职业生涯，为员工的发展提供方向。
开展职业生涯管理，可以使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路，而不致于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学、动态的员工生涯规划，有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的升迁阶梯，使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。例如，惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划，这是该公司员工流失率远远低于其主要......余下全文>>问题五：如何降低员工流失率 人力资源已逐渐成为组织发展的第一要素。降低员工流失率，保留企业核心员工是让人力资源管理者焦头烂额的事情。合理的流失率有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失（包括离职成本、替换成本、培训成本等）并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。是否存在较好的防范措施，降低员工流失率呢？不成功的人员选聘为日后的员工流失留下了隐患。如果从人员选聘这一入口就把好关，起到过滤层的作用，淘进合适的人才，在成功选聘人才的同时，又能保持员工在企业发展的可持续性，为降低员工流失率起到防微杜渐的作用。一、关注人员选聘的战略思想一、关注人员选聘的战略思想目前，大多数人力资源管理者已经意识到关注人员选聘的战略思想的重要性。在人员选聘时从战略上考虑到人员在企业的持续发展性，为降低员工流失率起到了第一层过滤网的防范作场。（一）、关注人才的文化?价值追求（一）、关注人才的文化?价值追求目前，各类组织中能力杰出、业绩优秀的人才流失的现象时有发生，这不仅会给组织造成经济损失，更会给组织中的其他员工造成不良影响。究其流失原因，主要是人才不认可组织的文化、价值追求。因此，成功的人员选聘应该关注人才对组织文化、价值追求的认可程度。比如，朗讯公司在人员选聘过程中，就非常注重考虑人才对全球增长观念、注重结果、关注客户和竞争对手、开放和多元化的工作场所、速度（简称GROWS）等文化价值观的认同。（二）、关注人才与团队的融合度在一些企业中，优秀的人才，尽管也认同企业文化，但最后却不得不拎包走人难道是他自己愿意鹤立鸡群吗？究其原因是人才的个性特点与团队结构的兼容性太小，试想在一个观念陈旧、员工普遍遵循守旧的组织，选聘一个观念超前，思想有创意的人才，会出现什么样的结果呢？这让我想起了历史上的保皇派与改良派的斗争。毕竟是胳膊扭不过大腿，鹤立鸡群的人才不但觉得有孤独感，而且还会影响其能力的有效发挥。因此，在选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析拟任团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念、价值取向等。尽量减少不必要的人才团队磨合成本，增加人才与团队的融合度。当员工与团队有了一定的融合度，员工认同团队，感情深厚，愿意为企业的生存与发展做出奉献，甚至不计较报酬。这就是我们经常提到的感情承诺。（三）、关注选聘与培训开发有机结合人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力的起点。我们在选聘人才时更多的应是考虑人才在企业的长远发展，这也是招聘的意义所在。因此，人才的培训开发应该贯穿于包含人员选聘在内的所有人力资源活动中。对新应聘的人员在上岗前针对岗位要求进行导向性培训（包括环境介绍、业务熟悉、了解工作关系、了解企业文化等），让人才适应岗位，表现出良好的业绩。新员工最初几天对企业的印象对他们有很大的影响，而且可能影响到他们留在企业发展的意愿以及他们在企业的生产率。因为这些细节对创造良好的士气与培养积极的工作环境有很大影响。二、对应聘者坦诚相见三、告知企业发展前景据调查结果显示，企业发展前景是留住人才的五大因素之一。首先，企业在选聘人员的过程中应明确告知企业的战略和企业的发展目标是否长远。也就是企业的舞台到底有多大，到底有多大的持久性。从某种意义上来说，一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间。很多人之所以选择惠普、联想、海尔等大企业，就是看中了企业的发展前景，为企业的大舞台所吸引，为他在舞台上的角色所吸引。其次，企业内部管理的机制是否合理，包括企业的管理策略，人才观念，企业管理的价值观......余下全文>>问题六：如何控制员工流失率 人力资源已成为组织发展的“第一要素”。降低员工流失率，保留企业核心员工是让人力资源管理者焦头烂额的事情。合理的流失率有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失（包括离职成本、替换成本、培训成本等）并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。因此这个问题很广泛，分析起来框架很大，内容也不少，但是实际应用起来却必须很有针对性地去解决，否则不易看出效果。员工流失是企业人力资源管理质量的最直接反映。企业员工流失率高是企业员工不满的客观反映，是企业缺乏稳定性的表现。如何控制企业员工流失是许多企业当前面临的急切问题。一个企业要留住人才，关键的是企业要有实力，有发展前途，从这个角度看，控制员工流失的关键是企业管理水平的高低；而其中尤为重要的又是企业人力资源管理水平的高低。由于有效地控制员工流失涉及企业人力资源管理每一个环节，要减少员工流失，实际上需要从其中每一个环节进行有效的控制。过高的员工流失率显示着企业领导的无能和失策，甚至暴露了领导和上下级人际关系的恶化。对控制员工流失特别重要的人力资源管理环节和领域包括：招聘筛选、职位内容、薪酬福利支付、职业生涯管理，以及企业文化建设、沟通等诸多方面。但是除了这些人力资源管理的具体环节之外，更重要的是企业应该树立人本的管理思想。只要在管理哲学和思维上进行了变革，企业是不会缺乏留住人才的手段和方法的。如果没有这种新的思想的制度，再多的“锦囊妙计”也是没有用的。人，是工作的主体，企业的决策依赖于人，企业方针政策的执行依赖于人，决策及其质量的高低取决于人。因此，企业必须树立“以人为中心”的管理思想。企业领导应具有有科学的人才观。从企业从决策者角度来说，“掌门人”应具有的“三气”决定了木桶装水的容量。大气：前瞻性和豁达心态，才气：容人之量与识才， 灵气：人格魅力和艺术。可以这样说，有多大的胸怀就做多大的事。今天领导者作用不仅体现在他个人的慧眼、选才的勇气、容才的胸环和用才的艺术。在企业的生产经营中，注重发挥每个职工的作用，让全体职工都来关心企业，参与企业的管理决策，从而保证决策在集思广益的基础上进行，这样的决策不仅质量高，而且贯彻比较顺利。员工才能得到比较高的工作满足度。为了留住员工，许多管理者更多地是从给予更高的报酬的角度来思考问题。这不是没有道理的，但是这种思想方法却是有问题的。如果没有关心员工的心，光有高薪也是很难留住人才的。现在许多企业薪酬福利相当高，但是却仍然有比较高的员工流失率，主要原因就是对员工的过度使用，高的报酬是防止员工流失的必要条件，但还不是全部条件。实实在在地做到“以人为本”，是不会找不到良策的。控制企业人流失策略：现在许多经营管理者为了产品占领市场而提出所谓的“顾客第一”的口号。实际上，内外之间的相对平衡是最重要的，也就是说，企业在内应该把员工放在第一位。试想，员工是直接生产产品、提供服务的人，如果他们不是第一位，他们也不可能生产出最好的产品和提供最佳的服务。在这里，我们可以发现许多的管理者真正关心的既不是顾客，也不是员工，而仍然是利润和亏损。什么时候当管理者的现实目标不再是这个心结时，员工流失就不再成为问题了。熟悉圣经的人都知道这段话：“你们愿意别人怎样待你们，你们也应该怎样待别人。这应该成为人力资源管理的黄金原则。只要有这样的管理原则，在发生员工流失的时候，企业管理者也就不必责备员工，而应该从自己的管理方法、管理观念方面去寻找差距。只有树立了这种思想的企业和管理者才会真正把员工的流失当回事。我们看到许多在经营上“如日中天”的企业，不会把员工流失当回事。在这些企业，经营......余下全文>>问题七：如何降低一线员工流失率 人力资源已逐渐成为组织发展的第一要素。降低员工流失率，保留企业核心员工是让人力资源管理者焦头烂额的事情。合理的流失率有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失（包括离职成本、替换成本、培训成本等）并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。是否存在较好的防范措施，降低员工流失率呢？不成功的人员选聘为日后的员工流失留下了隐患。如果从人员选聘这一入口就把好关，起到过滤层的作用，淘进合适的人才，在成功选聘人才的同时，又能保持员工在企业发展的可持续性，为降低员工流失率起到防微杜渐的作用。一、关注人员选聘的战略思想一、关注人员选聘的战略思想目前，大多数人力资源管理者已经意识到关注人员选聘的战略思想的重要性。在人员选聘时从战略上考虑到人员在企业的持续发展性，为降低员工流失率起到了第一层过滤网的防范作用。（一）、关注人才的文化?价值追求（一）、关注人才的文化?价值追求目前，各类组织中能力杰出、业绩优秀的人才流失的现象时有发生，这不仅会给组织造成经济损失，更会给组织中的其他员工造成不良影响。究其流失原因，主要是人才不认可组织的文化、价值追求。因此，成功的人员选聘应该关注人才对组织文化、价值追求的认可程度。比如，朗讯公司在人员选聘过程中，就非常注重考虑人才对全球增长观念、注重结果、关注客户和竞争对手、开放和多元化的工作场所、速度（简称GROWS）等文化价值观的认同。（二）、关注人才与团队的融合度在一些企业中，优秀的人才，尽管也认同企业文化，但最后却不得不拎包走人难道是他自己愿意鹤立鸡群吗？究其原因是人才的个性特点与团队结构的兼容性太小，试想在一个观念陈旧、员工普遍遵循守旧的组织，选聘一个观念超前，思想有创意的人才，会出现什么样的结果呢？这让我想起了历史上的保皇派与改良派的斗争。毕竟是胳膊扭不过大腿，鹤立鸡群的人才不但觉得有孤独感，而且还会影响其能力的有效发挥。因此，在选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析拟任团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念、价值取向等。尽量减少不必要的人才团队磨合成本，增加人才与团队的融合度。当员工与团队有了一定的融合度，员工认同团队，感情深厚，愿意为企业的生存与发展做出奉献，甚至不计较报酬。这就是我们经常提到的感情承诺。（三）、关注选聘与培训开发有机结合人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力的起点。我们在选聘人才时更多的应是考虑人才在企业的长远发展，这也是招聘的意义所在。因此，人才的培训开发应该贯穿于包含人员选聘在内的所有人力资源活动中。对新应聘的人员在上岗前针对岗位要求进行导向性培训（包括环境介绍、业务熟悉、了解工作关系、了解企业文化等），让人才适应岗位，表现出良好的业绩。新员工最初几天对企业的印象对他们有很大的影响，而且可能影响到他们留在企业发展的意愿以及他们在企业的生产率。因为这些细节对创造良好的士气与培养积极的工作环境有很大影响。二、对应聘者坦诚相见三、告知企业发展前景据调查结果显示，企业发展前景是留住人才的五大因素之一。首先，企业在选聘人员的过程中应明确告知企业的战略和企业的发展目标是否长远。也就是企业的舞台到底有多大，到底有多大的持久性。从某种意义上来说，一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间。很多人之所以选择惠普、联想、海尔等大企业，就是看中了企业的发展前景，为企业的大舞台所吸引，为他在舞台上的角色所吸引。其次，企业内部管理的机制是否合理，包括企业的管理策略，人才观念，企业管理的价值观。许多人之所以在一些......余下全文>>问题八：怎样才能有效的控制企业员工流失率 1.建立公平、公正、具公信力和吸引力的薪酬制度。薪酬因素是造成目前物业管理行业人员频繁流动的一个重要因素，从这点出发，物业管理行业和企业自身需要作出反思和必要调整.
2、改变的传统管理思路，从“人本”出发制定游戏新规则。严密的制度管理体系的确能够起到防范物业管理员工流失的作用，但这种硬性规定并不能解决一切问题。物业管理企业需要不断反思自己人力资源管理体系中的管理措施，应从员工需要出发，考虑通过各种物质和非物质的激励手段吸引和留住员工，使员工有归属感，愿意与企业共患难、共同发展。更多信息请关注818HR企才e通问题九：如何降低员工流失率留住基层员工 对于民营企业来说，在管理上因其机制灵活、有较大的经营自主权，在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性，也使得公司的人员流动性比较大，而管理者认为需要员工直接从劳动市场中招聘就可以了，也就对员工流失不是看的那么重。其实员工的流失太大，对于企业的发展来说是非常不利的，如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。那么如何做好员工流失管理呢?什么方法可以降低员工流失率。
员工流动的原因：
l、工作职责设计不合理、负担过重，使人难以承受。多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人是按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时手机开着，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企业和外资企业大。这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。
2、处罚严重、工作压力大。民营企业在管理状态上，大致有两种情况：一种太缺乏有效管理，另一种则是制度化管理。缺乏制度的企业处罚是随机的，制度健全的企业，其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。我们知道他们的工资才一千元左右，但个别企业对员工的处罚扣款就达当月工资总额的1/3，所剩无几就只能维持基本生活了。
当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则适得其反。有研究表明：当员工在一种高度紧张、压力较大的原环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就会选择离开。
3、员工职业生涯计划难以实现。一般来说，人们应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升，这种情况与我国劳动力市场不成熟及民营企业发展的不充分、用人制度不完善等有关系。
4、企业前景不明朗或内部管理混乱。这里存在两个方面的问题：一是企业缺乏明确的发展目标，或因经济环境的不稳定，企业本身技术、资金、人力的缺乏，产品的不对路等诸多因素，使员工感到本单位没有发展前途，没有安全感。另一方面，企业内部管理混乱、工作职责不明确和缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求，即使努力工作，也难以获得认可。这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，他往往试用期将满时就离开了。问题十：企业该如何管理，员工流失率该怎么控制 降低员工流失率的留人的策略方法，引入中国培训网的资料做出几点分享：
1、情感留人：通过情感交流和心理沟通，努力做到在事业和生活上关心人才，爱护人才尊重人才。尊重员工意见，让员工有机会提出各种意见和建议。
2、氛围留人：通过营造良好的氛围与激励来留住人才，让下属心情愉悦，工作有成就感。
3、发展留人：做好员工的职业生涯规划，制定成长路线图，让员工清晰职业发展通道，看到晋升的方向。
如何留用人才
优秀员工不顾我们的挽留，翩然而去；潜力员工不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的员工，也不顾我们的重托，撒手而去，留给HR们无尽的懊恼和叹息。每年二、三月份，总是让HR们提心吊胆，惶惶不可终日的日子，这时候，总有一大批优秀的员工弃司而去，留下众多的岗位空缺，让HR们望洋兴叹。然而，更让 HR们百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR们一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的员工！ 招聘优秀员工难，用好优秀员工难，培养出优秀员工更难，而要留住优秀员工却更难。我们知道，员工离开公司，必然有员工的理由，也许并不算充足，但总是已经足以让员工离开公司、另谋高就。那么？是不是每位员工都是不安分守己的，都想不断地变换公司，都以换公司换得越勤越好，越多越引以为荣呢？答案当然是否定的。HR们应该都有这样的经验，在一个公司工作满一年或是两年以上的员工，对公司的企业文化已经较为熟悉，而且对公司也有了一定的感情，一般情况下都不大愿意离开公司，但一旦他们决定了要离开公司，就一定很难再挽留。因此，作为企业的HR们，要想对症下药，避免重蹈覆辙，首先要弄清他们离职的真正原因。 那么，究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢？
一、外因 1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。 2、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。 3、外来压力迫使员工离职。一开始，员工们也许并没有离职的念头，但是，当看到别的员工跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展，或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时，便会不自觉地两相比较，如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时，员工们则会不由自主地选择跳槽。
二、内因 影响员工流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累起来的，很难一下子概括完全，重点归纳为以下几条。 1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用诸如微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此，比如说海尔文化，比如说万科文化，它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。 2、企业领导的管理风格。企业领导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但如果是多数，员工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。时间久了，就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作，无异是一种慢性自杀。 3、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向......余下全文>>问题二：如何降低员工流失率 1、待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草。提升员工加班费，使员工的待遇在行业内有一定竞争力。对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业想让员工卖命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。
2、严格控制加班，劳动法规定每周工作时间不超过44小时。
耽3、感情留人，人人都有感情。尤其在中国这个人情味很浓的国家里，从感情的角度入手，在企业创造一种让员工有家的感觉，往往会收到事半功倍的效果。
4、企业重视员工，加强人性化管理，提高员工福利。
5、事业留人，让员工成为企业的主人翁。进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，同时针对中高级管理人员和核心员工进行配股，让他们成为企业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。
6、制度留人。建立一些科学的长期的激励机制和约束机制。比如期权激励等。比如企业在春节放假前不要一次发完全年的年终奖。
7、修订劳动合同，对做完3年以上的员工给予一定金额的奖励。
8、严把进人关，招聘适合企业的员工。
9、明确用人标准，端正用人态度，改善用人理念，放弃投机心理，不能旺季时大量招兵买马，淡季时大量裁员。
10、注重员工在职培训，建立人才培养机制，帮助员工做好职业生涯规划。
11、提高新进员工与团队、公司的融合速度。问题三：管理者如何控制好员工流失率4 “员工离职和领导及管理风格之间存在着明显的关联。”专家认为一般员工都会以工作环境、工作氛围不好为由而提出离职,这样的比例可以达到40%~50％。其实在这样理由背后,最直接的原因可能来自于管理者的性格和风格,管理者的风格不受员工的认同,直接导致35％左右的员工离职。一般来说,员工直接接触到的管理者,往往是员工选择离开的最直接原因,所以才会有这样的说法:员工选择离开的是老板而不是公司。员工离职的成本可以分为有形和隐形两种。一般的人力资源管理者关注的往往可能是有形的成本,比如支付员工离职时付出的经费、形成法律行动的费用、再次招聘的费用等,这样的费用是可计算的,一般相当于离职员工全年薪酬的50％左右。但陈国涛先生认为员工离职达到一定比例后,企业更应关注的是隐形的离职成本,因为如果有太多的员工选择离开公司,首先是公司的声誉受到了影响,其次是相对于竞争对手而言竞争力下降了,第三是企业的生产率下降了。离职员工走前的一至三个月中,他的生产率会下降到40%~50％,而招聘到的新手,前三个月的生产率只能达到60％,也就是说一个员工的离职可能会使企业在某一岗位上的生产率在半年时间内只能达到一半。 流失率的可控范围 每一个企业的性质各不一样,因此,对可控范围的离职比例,专家认为不可能得出一个“放之四海而皆准”的数据,但一个行之有效的方法来检视具体企业的离职率是否属于正常范围,就是和同行对比,如果同一行业的其他企业员工离职率都在5％左右,而自己企业却达到15％,这样就可看出企业的离职率肯定是“超标”了,这10％的超标比率会让企业丢失一大笔的利润。他举例说联合利华的员工离职率比它的竞争对手高6％～8％,那么该公司的离职成本就比竞争对手高150万美元,该公司总计要支付250万美元的离职成本。这明显不利于企业在竞争中取得优势。 企业如何有效地监控员工的流失比率,并降低流失率？首先应对流失的员工进行分门别类,因为不同部门的员工,可控范围的流失率也是不同的。此外,不同发展阶段的企业,对可控流失率的范围也是不一样的。刚起步的企业的员工流失率可能要比成熟企业高。陈国涛先生同时也指出,谈可控范围,并不意味着员工流失率越低越好,如果一个企业的员工只进不出,那可能意味着更大的问题,只是这样的问题往往是潜伏的,等它爆发,危害性也就更大。 积极与消极并存 对员工的离职,专家认为并非全是消极结果,也存在着积极因素。对企业来说,借助于个体员工的离职,通过离职反馈,可以发现管理方面存在的缺陷:人力资源的运作、招聘筛选过程、绩效管理、人才发展培训等方面都可作进一步的改进。另外,企业应该意识到,员工流动是现代社会的常态,员工流失率如果控制在一个合适的范围内,不但无害而且有利,因为这也是企业“吐故纳新”的一种方式。对员工而言,选择离职意味着适当调整自己的职业规划,寻求更大的发展空间,有时也意味着一种创新。但陈先生警告说员工离职也要慎之又慎,离职并不就意味着升迁和加薪。在企业的高层管理人员中,一般都会在企业服务十五至二十年以上,工作很短年限就得到管理高位的人员,毕竟少之又少。对企业来说,也要把可观的机会给内部人员,以奖励他们的忠诚度。问题四：如何做好员工流失管理 降低员工流失率 一、建立良好的选人和用人制度
企业需要在招聘人员的时候，就注意选择道德素养比较高的员工，对于那些一年换一个公司甚至几个公司的员工，务必要慎重录用。同时，企业应选择那些潜力、价值观与公司制度和文化相一致,能够维护公司声誉并完善公司品格的人。每个公司还应根据自身的特点选择合适的人，就像埃德华兹公司的首席执行官所说:“我们只要有个性的人,和我们同心同德,与公司文化协调一致,我们要的是白头偕老,像一桩美满的婚姻一样。”
二、创新薪酬的分配模式
在任何企业，薪酬都是一个有效的激励手段，薪酬不仅是雇员获取物质及休闲需要的手段，还能满足人们自我肯定的需要。因此，制定有效的报酬系统，可以降低成本，提高效率，增强企业招聘时的吸引力。针对不同层次和类型的员工，国内外已有了一些较成熟的薪酬发放理论及实践，如期权、红利、股权发放、员工持股等方法。
应该看到，无论哪种模式，都需要贯彻这样的一个原则：为公司作出的贡献越大，其得到的实际报酬就要越高，又想好又想马儿不吃草的情况是不存在的。依据这样的原则，各个企业可以根据自己的情况，决定自己薪酬的分配模式。
三、构建公平公正的企业内部环境
公平是每个员工都希望企业具备的基本特点之一，公平可以使员工踏实工作，相信付出多少就会有多少回报，相信自身价值在企业能有公正的评价，相信所有员工都能站在同一起跑线上。企业必须从以下几个方面做到公平：
1、报酬系统的公平。要制定有利于调动和保护大多数人积极性的政策，充分体现按劳分配为主，效率优先、兼顾公平的分配原则，突出投入产出的效率原则。同时，正激励手段的使用应多于作为负激励手段的惩罚，奖罚分明以及重奖有突出贡献者。
2、绩效考核的公平。要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。制定科学合理的绩效考核办法和考核标准，对员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。对每个员工进行客观公正的评判，建立各种监督机制，以保证考核工作的公正和公开。
3、选拔机会的公平。为了使各种人才脱颖而出，在员工的选拔任用上，应做到文凭和水平兼顾、专业和专长兼顾、现有能力与潜在能力兼顾。把员工放在同一起跑线上去考核，为各类人员提供公平的竞争舞台。
当然，公平还体现在企业管理的其他方面，企业管理若能在各方面都做到公平与公正，将大大提高员工的满意度，激发他们内心深处的潜能，从而为企业不遗余力地奉献才智。
四、创建以人为本的企业文化
一个企业要想得到长久的发展,必须确立“人高于一切”的价值观。整个企业高层必须有一种意识,即人是最重要的资产,员工们是值得信任的,需要被尊重和参与工作决策。当人得到充分信任时，往往能较高水平地发挥才能，为企业创造出更多的效益。如果从企业的高层管理者到每一个员工都树立了一个共同的愿景，形成了共有的企业核心价值观念、价值取向等外在表现形式，那么这会在企业的发展过程中得以延续，使企业保持良好的竞争态势。
五、拓展员工的职业生涯，为员工的发展提供方向。
开展职业生涯管理，可以使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路，而不致于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学、动态的员工生涯规划，有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的升迁阶梯，使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。例如，惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划，这是该公司员工流失率远远低于其主要......余下全文>>问题五：如何降低员工流失率 人力资源已逐渐成为组织发展的第一要素。降低员工流失率，保留企业核心员工是让人力资源管理者焦头烂额的事情。合理的流失率有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失（包括离职成本、替换成本、培训成本等）并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。是否存在较好的防范措施，降低员工流失率呢？不成功的人员选聘为日后的员工流失留下了隐患。如果从人员选聘这一入口就把好关，起到过滤层的作用，淘进合适的人才，在成功选聘人才的同时，又能保持员工在企业发展的可持续性，为降低员工流失率起到防微杜渐的作用。一、关注人员选聘的战略思想一、关注人员选聘的战略思想目前，大多数人力资源管理者已经意识到关注人员选聘的战略思想的重要性。在人员选聘时从战略上考虑到人员在企业的持续发展性，为降低员工流失率起到了第一层过滤网的防范作场。（一）、关注人才的文化?价值追求（一）、关注人才的文化?价值追求目前，各类组织中能力杰出、业绩优秀的人才流失的现象时有发生，这不仅会给组织造成经济损失，更会给组织中的其他员工造成不良影响。究其流失原因，主要是人才不认可组织的文化、价值追求。因此，成功的人员选聘应该关注人才对组织文化、价值追求的认可程度。比如，朗讯公司在人员选聘过程中，就非常注重考虑人才对全球增长观念、注重结果、关注客户和竞争对手、开放和多元化的工作场所、速度（简称GROWS）等文化价值观的认同。（二）、关注人才与团队的融合度在一些企业中，优秀的人才，尽管也认同企业文化，但最后却不得不拎包走人难道是他自己愿意鹤立鸡群吗？究其原因是人才的个性特点与团队结构的兼容性太小，试想在一个观念陈旧、员工普遍遵循守旧的组织，选聘一个观念超前，思想有创意的人才，会出现什么样的结果呢？这让我想起了历史上的保皇派与改良派的斗争。毕竟是胳膊扭不过大腿，鹤立鸡群的人才不但觉得有孤独感，而且还会影响其能力的有效发挥。因此，在选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析拟任团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念、价值取向等。尽量减少不必要的人才团队磨合成本，增加人才与团队的融合度。当员工与团队有了一定的融合度，员工认同团队，感情深厚，愿意为企业的生存与发展做出奉献，甚至不计较报酬。这就是我们经常提到的感情承诺。（三）、关注选聘与培训开发有机结合人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力的起点。我们在选聘人才时更多的应是考虑人才在企业的长远发展，这也是招聘的意义所在。因此，人才的培训开发应该贯穿于包含人员选聘在内的所有人力资源活动中。对新应聘的人员在上岗前针对岗位要求进行导向性培训（包括环境介绍、业务熟悉、了解工作关系、了解企业文化等），让人才适应岗位，表现出良好的业绩。新员工最初几天对企业的印象对他们有很大的影响，而且可能影响到他们留在企业发展的意愿以及他们在企业的生产率。因为这些细节对创造良好的士气与培养积极的工作环境有很大影响。二、对应聘者坦诚相见三、告知企业发展前景据调查结果显示，企业发展前景是留住人才的五大因素之一。首先，企业在选聘人员的过程中应明确告知企业的战略和企业的发展目标是否长远。也就是企业的舞台到底有多大，到底有多大的持久性。从某种意义上来说，一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间。很多人之所以选择惠普、联想、海尔等大企业，就是看中了企业的发展前景，为企业的大舞台所吸引，为他在舞台上的角色所吸引。其次，企业内部管理的机制是否合理，包括企业的管理策略，人才观念，企业管理的价值观......余下全文>>问题六：如何控制员工流失率 人力资源已成为组织发展的“第一要素”。降低员工流失率，保留企业核心员工是让人力资源管理者焦头烂额的事情。合理的流失率有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失（包括离职成本、替换成本、培训成本等）并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。因此这个问题很广泛，分析起来框架很大，内容也不少，但是实际应用起来却必须很有针对性地去解决，否则不易看出效果。员工流失是企业人力资源管理质量的最直接反映。企业员工流失率高是企业员工不满的客观反映，是企业缺乏稳定性的表现。如何控制企业员工流失是许多企业当前面临的急切问题。一个企业要留住人才，关键的是企业要有实力，有发展前途，从这个角度看，控制员工流失的关键是企业管理水平的高低；而其中尤为重要的又是企业人力资源管理水平的高低。由于有效地控制员工流失涉及企业人力资源管理每一个环节，要减少员工流失，实际上需要从其中每一个环节进行有效的控制。过高的员工流失率显示着企业领导的无能和失策，甚至暴露了领导和上下级人际关系的恶化。对控制员工流失特别重要的人力资源管理环节和领域包括：招聘筛选、职位内容、薪酬福利支付、职业生涯管理，以及企业文化建设、沟通等诸多方面。但是除了这些人力资源管理的具体环节之外，更重要的是企业应该树立人本的管理思想。只要在管理哲学和思维上进行了变革，企业是不会缺乏留住人才的手段和方法的。如果没有这种新的思想的制度，再多的“锦囊妙计”也是没有用的。人，是工作的主体，企业的决策依赖于人，企业方针政策的执行依赖于人，决策及其质量的高低取决于人。因此，企业必须树立“以人为中心”的管理思想。企业领导应具有有科学的人才观。从企业从决策者角度来说，“掌门人”应具有的“三气”决定了木桶装水的容量。大气：前瞻性和豁达心态，才气：容人之量与识才， 灵气：人格魅力和艺术。可以这样说，有多大的胸怀就做多大的事。今天领导者作用不仅体现在他个人的慧眼、选才的勇气、容才的胸环和用才的艺术。在企业的生产经营中，注重发挥每个职工的作用，让全体职工都来关心企业，参与企业的管理决策，从而保证决策在集思广益的基础上进行，这样的决策不仅质量高，而且贯彻比较顺利。员工才能得到比较高的工作满足度。为了留住员工，许多管理者更多地是从给予更高的报酬的角度来思考问题。这不是没有道理的，但是这种思想方法却是有问题的。如果没有关心员工的心，光有高薪也是很难留住人才的。现在许多企业薪酬福利相当高，但是却仍然有比较高的员工流失率，主要原因就是对员工的过度使用，高的报酬是防止员工流失的必要条件，但还不是全部条件。实实在在地做到“以人为本”，是不会找不到良策的。控制企业人流失策略：现在许多经营管理者为了产品占领市场而提出所谓的“顾客第一”的口号。实际上，内外之间的相对平衡是最重要的，也就是说，企业在内应该把员工放在第一位。试想，员工是直接生产产品、提供服务的人，如果他们不是第一位，他们也不可能生产出最好的产品和提供最佳的服务。在这里，我们可以发现许多的管理者真正关心的既不是顾客，也不是员工，而仍然是利润和亏损。什么时候当管理者的现实目标不再是这个心结时，员工流失就不再成为问题了。熟悉圣经的人都知道这段话：“你们愿意别人怎样待你们，你们也应该怎样待别人。这应该成为人力资源管理的黄金原则。只要有这样的管理原则，在发生员工流失的时候，企业管理者也就不必责备员工，而应该从自己的管理方法、管理观念方面去寻找差距。只有树立了这种思想的企业和管理者才会真正把员工的流失当回事。我们看到许多在经营上“如日中天”的企业，不会把员工流失当回事。在这些企业，经营......余下全文>>问题七：如何降低一线员工流失率 人力资源已逐渐成为组织发展的第一要素。降低员工流失率，保留企业核心员工是让人力资源管理者焦头烂额的事情。合理的流失率有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失（包括离职成本、替换成本、培训成本等）并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。是否存在较好的防范措施，降低员工流失率呢？不成功的人员选聘为日后的员工流失留下了隐患。如果从人员选聘这一入口就把好关，起到过滤层的作用，淘进合适的人才，在成功选聘人才的同时，又能保持员工在企业发展的可持续性，为降低员工流失率起到防微杜渐的作用。一、关注人员选聘的战略思想一、关注人员选聘的战略思想目前，大多数人力资源管理者已经意识到关注人员选聘的战略思想的重要性。在人员选聘时从战略上考虑到人员在企业的持续发展性，为降低员工流失率起到了第一层过滤网的防范作用。（一）、关注人才的文化?价值追求（一）、关注人才的文化?价值追求目前，各类组织中能力杰出、业绩优秀的人才流失的现象时有发生，这不仅会给组织造成经济损失，更会给组织中的其他员工造成不良影响。究其流失原因，主要是人才不认可组织的文化、价值追求。因此，成功的人员选聘应该关注人才对组织文化、价值追求的认可程度。比如，朗讯公司在人员选聘过程中，就非常注重考虑人才对全球增长观念、注重结果、关注客户和竞争对手、开放和多元化的工作场所、速度（简称GROWS）等文化价值观的认同。（二）、关注人才与团队的融合度在一些企业中，优秀的人才，尽管也认同企业文化，但最后却不得不拎包走人难道是他自己愿意鹤立鸡群吗？究其原因是人才的个性特点与团队结构的兼容性太小，试想在一个观念陈旧、员工普遍遵循守旧的组织，选聘一个观念超前，思想有创意的人才，会出现什么样的结果呢？这让我想起了历史上的保皇派与改良派的斗争。毕竟是胳膊扭不过大腿，鹤立鸡群的人才不但觉得有孤独感，而且还会影响其能力的有效发挥。因此，在选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析拟任团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念、价值取向等。尽量减少不必要的人才团队磨合成本，增加人才与团队的融合度。当员工与团队有了一定的融合度，员工认同团队，感情深厚，愿意为企业的生存与发展做出奉献，甚至不计较报酬。这就是我们经常提到的感情承诺。（三）、关注选聘与培训开发有机结合人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，增强企业核心竞争力的起点。我们在选聘人才时更多的应是考虑人才在企业的长远发展，这也是招聘的意义所在。因此，人才的培训开发应该贯穿于包含人员选聘在内的所有人力资源活动中。对新应聘的人员在上岗前针对岗位要求进行导向性培训（包括环境介绍、业务熟悉、了解工作关系、了解企业文化等），让人才适应岗位，表现出良好的业绩。新员工最初几天对企业的印象对他们有很大的影响，而且可能影响到他们留在企业发展的意愿以及他们在企业的生产率。因为这些细节对创造良好的士气与培养积极的工作环境有很大影响。二、对应聘者坦诚相见三、告知企业发展前景据调查结果显示，企业发展前景是留住人才的五大因素之一。首先，企业在选聘人员的过程中应明确告知企业的战略和企业的发展目标是否长远。也就是企业的舞台到底有多大，到底有多大的持久性。从某种意义上来说，一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间。很多人之所以选择惠普、联想、海尔等大企业，就是看中了企业的发展前景，为企业的大舞台所吸引，为他在舞台上的角色所吸引。其次，企业内部管理的机制是否合理，包括企业的管理策略，人才观念，企业管理的价值观。许多人之所以在一些......余下全文>>问题八：怎样才能有效的控制企业员工流失率 1.建立公平、公正、具公信力和吸引力的薪酬制度。薪酬因素是造成目前物业管理行业人员频繁流动的一个重要因素，从这点出发，物业管理行业和企业自身需要作出反思和必要调整.
2、改变的传统管理思路，从“人本”出发制定游戏新规则。严密的制度管理体系的确能够起到防范物业管理员工流失的作用，但这种硬性规定并不能解决一切问题。物业管理企业需要不断反思自己人力资源管理体系中的管理措施，应从员工需要出发，考虑通过各种物质和非物质的激励手段吸引和留住员工，使员工有归属感，愿意与企业共患难、共同发展。更多信息请关注818HR企才e通问题九：如何降低员工流失率留住基层员工 对于民营企业来说，在管理上因其机制灵活、有较大的经营自主权，在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性，也使得公司的人员流动性比较大，而管理者认为需要员工直接从劳动市场中招聘就可以了，也就对员工流失不是看的那么重。其实员工的流失太大，对于企业的发展来说是非常不利的，如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。那么如何做好员工流失管理呢?什么方法可以降低员工流失率。
员工流动的原因：
l、工作职责设计不合理、负担过重，使人难以承受。多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人是按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时手机开着，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企业和外资企业大。这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。
2、处罚严重、工作压力大。民营企业在管理状态上，大致有两种情况：一种太缺乏有效管理，另一种则是制度化管理。缺乏制度的企业处罚是随机的，制度健全的企业，其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。我们知道他们的工资才一千元左右，但个别企业对员工的处罚扣款就达当月工资总额的1/3，所剩无几就只能维持基本生活了。
当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则适得其反。有研究表明：当员工在一种高度紧张、压力较大的原环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就会选择离开。
3、员工职业生涯计划难以实现。一般来说，人们应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升，这种情况与我国劳动力市场不成熟及民营企业发展的不充分、用人制度不完善等有关系。
4、企业前景不明朗或内部管理混乱。这里存在两个方面的问题：一是企业缺乏明确的发展目标，或因经济环境的不稳定，企业本身技术、资金、人力的缺乏，产品的不对路等诸多因素，使员工感到本单位没有发展前途，没有安全感。另一方面，企业内部管理混乱、工作职责不明确和缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求，即使努力工作，也难以获得认可。这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，他往往试用期将满时就离开了。问题十：企业该如何管理，员工流失率该怎么控制 降低员工流失率的留人的策略方法，引入中国培训网的资料做出几点分享：
1、情感留人：通过情感交流和心理沟通，努力做到在事业和生活上关心人才，爱护人才尊重人才。尊重员工意见，让员工有机会提出各种意见和建议。
2、氛围留人：通过营造良好的氛围与激励来留住人才，让下属心情愉悦，工作有成就感。
3、发展留人：做好员工的职业生涯规划，制定成长路线图，让员工清晰职业发展通道，看到晋升的方向。
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