如何与不同类型员工进行绩效考核面谈沟通

如何与不同类型员工进行绩效考核面谈沟通

（一）绩效优秀的员工优秀的员工在其职责范围内的工作一定已经做的非常好，因此一定要及时对员工的优异表现加以肯定，同时总结优秀员工的典型行为以便推广到其他员工身上。优秀员工一般具有比较强的个人发展欲望，因此绩效考核面谈时应多了解员工未来发展设想，这样可以为优秀员工创造更好的发展空间。对于优秀员工的加薪问题一定要慎重对待，一般而言，优秀员工已经比其他员工薪酬要高些，因此也不能再轻易为优秀员工加薪除非优秀员工和普通员工目前薪酬处于同一水平。可以在职业发展上给优秀员工更大的发展空间，给予优秀员工晋升的更大机会和空间。优秀的员工在其职责范围内的工作一定已经做的非常好，因此一定要及时对员工的优异表现加以肯定，同时总结优秀员工的典型行为以便推广到其他员工身上。优秀员工一般具有比较强的个人发展欲望，因此绩效考核面谈时应多了解员工未来发展设想，这样可以为优秀员工创造更好的发展空间。对于优秀员工的加薪问题一定要慎重对待，一般而言，优秀员工已经比其他员工薪酬要高些，因此也不能再轻易为优秀员工加薪除非优秀员工和普通员工目前薪酬处于同一水平。可以在职业发展上给优秀员工更大的发展空间，给予优秀员工晋升的更大机会和空间。（二）绩效低下的员工和绩效低下的员工进行绩效考核面谈是一件令人头疼的事情。绩效低下的员工可能不愿意接受绩效低下这个事实，容易和管理者产生冲突。对待绩效差的员工，一定要帮助分析绩效差的原因，帮助员工制定绩效改进计划。另外，对绩效差的员工应进行适度的鼓励，哪怕是微小的进步，都值得管理者去表扬。但是也应该对长期绩效无起色的员工进行批评说明，暗示如果还不能及时扭转这样的局面，员工可能会被团队所淘汰。（三）一直无明显进步的员工对于绩效一直无明显进步的员工，应该和员工一起分析原因在哪里。是因为个人态度问题，对工作要求比较低；还是因为能力问题，员工的知识能力、素质能力不适合该职位的要求；还是因为个人工作方法有问题需要管理者给予辅导帮助等等。对于绩效一直无明显进步的员工，管理者应该开诚布公的和员工进行交流，找到没有进步的原因，然后根据不同情况给予不同的解决方案。

你的考核制度完善吗?员工对面谈的不满，很大原因是对考核不满。因此，做好面谈，从制度层面要做好以下几个工作：1、业绩管理体系要完善要有明确的职位说明书，使每个人职责清晰；针对职责，每个人都有明确的目标，考核依据目标制定；目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩；针对员工考核弱项要有相应的培训辅导，而不是撒手不管；考核投诉渠道要畅通，员工受到不公正的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环，环环相扣，企业目标和个人努力紧密结合。许多企业的业绩管理是弱项，或者体系本身不健全，或者各制度之间缺乏连贯性，考核之后没有了下文，导致业绩管理制度派不上用场，被束之高阁。这也是绩效面谈难以达到效果的根源。另外，要让员工了解企业的业绩管理体系，宣传贯彻和培训非常重要。让员工了解到：企业对他的期望是什么，他应该怎样发展才符合企业的要求，怎样做会受到奖励或处罚。而绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会，让他了解自己的业绩与组织期望之间的差距，使他有努力和前进的方向，有意识的弥补自己的短项。业绩管理体系的建设和宣传贯彻，最终目的是统一“考核是手段，发展是目的”，考核和面谈是帮助个人和组织提高对绩效的认识。这样公司上下才会把制度刻在脑海里，贯穿于行动中，有效地消除对绩效管理和面谈的错误和模糊认识。2、考核标准要明确由于目标是变量，因此考核前明确目标和标准，是绩效面谈的重要一环。目标要符合smart原则(具体的、可衡量的、有行动导向的、现实的、有时间限制的)，如果考核标准采用等级评定法，则要对各等级的含义做出明确解释。主管要力戒往下压目标、部属不理解也要执行的情况。如果在开始面谈后，双方对标准理解还有出入，主管应该尊重部属的意见，因为目标和标准主要是主管来制定和审批的，所以他有义务向部属解释清楚。如果目标中确实有歧异或模糊不清的地方，主管应该在今后工作中对目标进行修改。3、主管要学会角色认知作为承上启下的纽带，主管称职与否，对自身角色是否认知清楚，也直接决定面谈的成败。许多主管自身业务很强，但下属业绩一团糟。独木难成林，团队绩效高的主管才是一个称职的主管，主管不仅对自身的绩效负责，更要对部属的绩效负全部责任。上下级是绩效伙伴关系，只有下级做得好，主管的工作才会出色。

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