关于公司管理流程，有什么具体的规章制度呀？

最好写的详细一点

流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

　　目录

　　什么是企业流程管理
　　流程管理的核心
　　流程管理的原则
　　流程管理的宗旨和目的
　　基本特征
　　项目流程
　　方法工具
　　成功因素综述
　　与内部顾问团队精诚合作
　　项目界限明确界定
　　互联网业务流程的管理与特征
　　流程再造七阶段模式
　　流程管理2.0综述
　　从形式上看
　　从成果上看
　　流程管理社区（BPC)
　　流程管理常见问题
　　流程管理步骤
　　流程成熟度什么是企业流程管理
　　流程管理的核心
　　流程管理的原则
　　流程管理的宗旨和目的
　　基本特征
　　项目流程
　　方法工具
　　成功因素 综述
　　与内部顾问团队精诚合作
　　项目界限明确界定
　　互联网业务流程的管理与特征流程再造七阶段模式流程管理2.0
　　综述 从形式上看 从成果上看流程管理社区（BPC)流程管理常见问题流程管理步骤流程成熟度展开编辑本段什么是企业流程管理
　　企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程管理的三种不同层次 流程管理
　　流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。 　　流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。
　　编辑本段流程管理的核心
　　流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。 　　战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。 　　流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。 　　人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。 　　工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。 　　子流程：根据行业的不同，基于价值链梳理企业的流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。 　　流程嵌套：通俗的讲就是流程之间的关联查看与前后置关系。该流程体系运行是以流程制度为基础进行建设与执行。
　　编辑本段流程管理的原则
　　流程管理的原则是什么？流程是因客户而存在的，流程管理的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理的原则如下： 　　1.树立以客户为中心的理念 　　2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么 　　3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则 　　4.关注结果，基于流程的产出制定绩效指标 　　5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识

喷画流程：接单——检查（彩稿，路径，材料，数量，后期，及〈图片的精度，尺寸，模式，名称，数量〉）——输出喷画——作后期——检查数量／质量——补漏 --交货 　　喷画室日常行为规范 　　一.喷画事项 　　1.喷画员方面 　　a.喷画员必须要学习photoshop,知道怎样检查图片的精度，尺寸，名称问题;接到单时，先检 　　查图稿没问题时才可喷画 　　<1.一般图稿的精度,在1:1的情况下,在72 dpi以上 　　<2.立柱画及大画积画在1:1的情况下,在23 dpi以上 　　<3.高精度图要在100-120 dpi以上 　　b.输画员在输画时,多检查几次尺寸,数量后，才可以输图喷;若接到一张尺寸很多的单时,每张 　　图下面要标上尺寸与名称,以便作后期者查找 　　<1.接到不急又不多的单时,可以放在下午最后的时间一起喷 　　<2.接到大量或大尺寸的单时,必须检查材料是否够用"在材料不够或没有时,当 时反应并及时 　　买进材料 　　c.喷画员喷画时，必须看画及值班,不可随便离开 　　<1.喷完第一张时,剪下来量一下是否够尺寸,并在重输出时给于改进 　　<2.随时卷好画布,不可让画粘住;断墨时,马上停止;颜色不准确时,马上反应处理 　　2.作后期方面 　　a.作后期者作后期时必须一同对待，不可只喜欢作户外或室内后期(并能作到见事作事) 　　<1.保证质量,不可随便,如:候车亭画面上踩上脚印,接画时接口没接住,室内像画的黑边没裁掉, 　　没过好膜也打包起来等 　　<2.保证进度,如果后期很多,急件优先处理 　　<3.保证数量,作完后期后对准数量,不够或漏喷时马上补足 　　<4.保证清楚,后期作好后,写清尺寸与名称,并分类摆放 　　b.作完后期后,随手关掉风扇及灯的电源 　　c.工程部来拿画时,必须让拿画者亲自在彩稿下面签字(注:彩稿不可以随便丢掉) 　　3.材料方面 　　a.墨水,清洁液,及喷画材料在快用尽之前,给于报数 　　b.当材料送到时,要点清材料与单是否符合,才给于签单,如:材料/尺寸/长度不够数,或材 质不 　　对(外打灯的送成内打灯, 黑胶送成白胶,单上写的是100m货只有70m等) 　　c.保持质量的情况下材料不要产生浪费,如:过膜时膜拉的太多,用大材料喷小尺寸的画,接画时 　　胶倒的太多等 　　d.在使用材料时,尽量先用掉碎材料,旧材料 　　e.由于有些材料受潮后不能再用,所以像户外背胶,单孔透等材料,喷画用后及时打包好 　　f.剪刀由小郭管理,使用时统一拿出使用,用过统一收回;坏掉可以申请再领取，但不能丢掉 　　4.清洁方面 　　a.喷画室每天早上清洁一次 　　b.当天清理掉当天的后期垃圾 　　c.楼梯间每天清洁一次,由当时的安排而定 　　d.每2-3天倒一次垃圾（按当时的情况而定） 　　e.没画喷时,清洁机器上残留的墨水 　　5.机器设备 　　a.喷画电脑内不可随便装一些无用的软件及任何游戏 　　b.喷画机电脑中的蒙泰与打印软件，在没允许的情况下，不可以随便调它的基本参数与默认值 　　c.在中午值班时,喷画室若没有画喷,除了室内的nt120和户外的nty开启着,其它电脑及空调\风 　　扇全部关团 　　d,由于电脑的硬盘有限,所以每隔一段时间删除一些一个月之前的单,以保证硬盘够用 　　e.当机器出现问题时,会修的喷画员可以自己维修下,不懂不可以乱修乱调 　　f.机器基本保养方面如下: 　　<1.室内写真机：永丽／武藤／旧机，每天测试喷头，清洁喷头，刮片；每周擦一次导轨， 　　墨盒，上一次润滑油；每月擦一次光栅 　　<2.ysl喷绘机： ：每天测试喷头，正常洗封 每周导轨上一次机油(若一天没有喷画时,除 　　<3.极限喷绘机：每天有无画喷都要清洁一次喷头，每二周擦一次机油，每一月擦一次光栅 　　二.日常注意 　　1.发现有玩游戏者罚款200元,若超过三次,给予开除 　　2.发现在上班时间睡觉者,罚款200元,若超过三次,给予开除 　　2.发现在喷画室抽烟者,罚款20元,发现其它部门/人员在喷画室抽烟,立刻制止并警告 　　三.喷画人员值日安排表

如以上回答内容为低俗、色情、不良、暴力、侵权、涉及违法等信息，可以点下面链接进行举报！

点此我要举报以上问答信息