如何理解渠道的分类

如何理解渠道的分类

可以从渠道、营销、营销渠道、营销渠道系统逐步了解。讲渠道管理的文章和资料对渠道的分类多数是按层级的多少：零层渠道(直接渠道)、一层渠道、二层渠道、三层渠道，

　　分类方式一：按渠道的层级 包括零层渠道、一层渠道、二层渠道、三层渠道(目前国内的渠道，多数都在三层或三层以内)。
　　渠道的层级带给管理的影响在于信息和物流传递的层级，层级越多，信息的上行和下行环节越多、时间越长，信息延迟和信息失真的可能就越大，“牛鞭效应”也越明显。 不过，上面的话其实有个假设，就是物流和信息流是依附于渠道的层级来走的，可是随着信息化和物流体系的发展，上面的问题可能就不会存在了，因为专卖店每天的销售信息可以直接在总部看到，不必通过办事处、分公司一级级上报，而产品也可能由总部直送全国的几个大的物流中心，进而直送门店，而不是像以前先到省级公司仓库，然后再到办事处仓库，最后到专卖店的仓库。 抛开信息流和物流的问题之后，可能渠道层次的多少带给营销管理的主要影响就在于资金流，在于市场活动、销售活动(不只是交易本身，而更多的是交易的前中后)、服务活动的计划、执行和控制了。
　　分类方式二：按渠道的所有权
　　同样是一个覆盖全国的销售网络，生产商自身所拥有的部分可能有天壤之别，有的可能只是一个销售部，有的可能是一个销售公司，有的可能有30个省级分公司，有的可能还有200个县市级办事处，有的甚至可能拥有所有的终端门店。 对渠道的所有权还可能存在不完全状态，比如有的生产商可能会和经销商成立合资公司，参股比例、控股情况也各有不同。 对渠道的所有权直接影响的是对渠道的控制权，一般可能会认为对自有渠道的控制力要强于非自有渠道，不过这个判断只对管理能力比较强的公司有效。对于管理能力弱的生产商来说，建自己的分公司、办事处，未必会比找经销商、代理商的效果更好，营销网络很大却处处是窟窿的公司一直都不少见。反过来说，有优秀的合作伙伴、有良好的管控能力的生产商，也未必会比自建渠道的生产商做的差。
　　　　分类方式三：按渠道的数量 也就是单一渠道、还是多渠道。
　　对单一渠道的理解就是同一个客户或者消费者只能从一个销售机构那里买到生产商的产品，相应的，多渠道也就是同一个客户或者消费者可以从两个或两个以上的销售机构那里买到生产商的产品。 快速消费品为了提高产品的覆盖率，常常采用多渠道策略，比如同时会走现代商超(如家乐福、沃尔玛)，也会走百货商场、走小的零售商，可是多渠道会带来不同渠道间的冲突，常见结果之一就是终端价格混乱、生产商品牌受害、渠道成员也利益受损。对于选择多渠道的生产商来说，价格管理是必须面对的一个难题。也有生产商采取通过不同渠道走不同产品的办法，化多渠道为单一渠道(对单一产品而言)、化解渠道冲突。 即使是走单一渠道的生产商，比如在一个地区只设立一家经销商，也可能面临湖北武汉的经销商把商品卖到湖南的情况，从而在湖南形成事实上的多渠道。这个就是生产商深恶痛绝、想方设法要解决的“窜货问题”了。

讲渠道管理的文章和资料对渠道的分类多数是按层级的多少：零层渠道(直接渠道)、一层渠道、二层渠道、三层渠道，而在他们对渠道组成的举例中，基本都是经销商、代理商、批发商、零售商，好像没有人提到生产商自己的子公司/分公司、办事处、专卖店，似乎这些并不能算作渠道的组成，或者说，即使一家生产商设立了子公司/分公司、办事处甚至专卖店，他也只是“零层渠道”。 事实上，生产商的子公司/分公司、办事处在很多情况下扮演着和经销商、代理商相似的角色，起着相近的作用。 举例来说： A：生产商->零售商->消费者(一层渠道) B：生产商->省级代理商->县市级代理商->零售商->消费者(三层渠道) C：生产商(总部)->省级分公司->县市级办事处->零售商->消费者(一层渠道?三层渠道?) C和B在管理上的相似性，要远大于C和A的相似性。 在本文中暂且把生产商的销售机构(比如省级分公司)也看作渠道的成员。有了这样的定义，再作渠道分类、作一些着眼于管理的分析也许就能通畅一些。 分类方式一：按渠道的层级 包括零层渠道、一层渠道、二层渠道、三层渠道(目前国内的渠道，多数都在三层或三层以内)。 渠道的层级带给管理的影响在于信息和物流传递的层级，层级越多，信息的上行和下行环节越多、时间越长，信息延迟和信息失真的可能就越大，“牛鞭效应”也越明显。 不过，上面的话其实有个假设，就是物流和信息流是依附于渠道的层级来走的，可是随着信息化和物流体系的发展，上面的问题可能就不会存在了，因为专卖店每天的销售信息可以直接在总部看到，不必通过办事处、分公司一级级上报，而产品也可能由总部直送全国的几个大的物流中心，进而直送门店，而不是像以前先到省级公司仓库，然后再到办事处仓库，最后到专卖店的仓库。 抛开信息流和物流的问题之后，可能渠道层次的多少带给营销管理的主要影响就在于资金流，在于市场活动、销售活动(不只是交易本身，而更多的是交易的前中后)、服务活动的计划、执行和控制了。 分类方式二：按渠道的所有权 同样是一个覆盖全国的销售网络，生产商自身所拥有的部分可能有天壤之别，有的可能只是一个销售部，有的可能是一个销售公司，有的可能有30个省级分公司，有的可能还有200个县市级办事处，有的甚至可能拥有所有的终端门店。 对渠道的所有权还可能存在不完全状态，比如有的生产商可能会和经销商成立合资公司，参股比例、控股情况也各有不同。 对渠道的所有权直接影响的是对渠道的控制权，一般可能会认为对自有渠道的控制力要强于非自有渠道，不过这个判断只对管理能力比较强的公司有效。对于管理能力弱的生产商来说，建自己的分公司、办事处，未必会比找经销商、代理商的效果更好，营销网络很大却处处是窟窿的公司一直都不少见。反过来说，有优秀的合作伙伴、有良好的管控能力的生产商，也未必会比自建渠道的生产商做的差。 分类方式三：按渠道的数量 也就是单一渠道、还是多渠道。本文中对单一渠道的理解就是同一个客户或者消费者只能从一个销售机构那里买到生产商的产品，相应的，多渠道也就是同一个客户或者消费者可以从两个或两个以上的销售机构那里买到生产商的产品。 快速消费品为了提高产品的覆盖率，常常采用多渠道策略，比如同时会走现代商超(如家乐福、沃尔玛)，也会走百货商场、走小的零售商，可是多渠道会带来不同渠道间的冲突，常见结果之一就是终端价格混乱、生产商品牌受害、渠道成员也利益受损。对于选择多渠道的生产商来说，价格管理是必须面对的一个难题。也有生产商采取通过不同渠道走不同产品的办法，化多渠道为单一渠道(对单一产品而言)、化解渠道冲突。 即使是走单一渠道的生产商，比如在一个地区只设立一家经销商，也可能面临湖北武汉的经销商把商品卖到湖南的情况，从而在湖南形成事实上的多渠道。这个就是生产商深恶痛绝、想方设法要解决的“窜货问题”了。

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