新招来的厂长应该如何给他安排工作?

我们公司是一家人数不到100人的小型民营企业，公司架构简单，老板很少过问公司的事情，由副总掌管内务，另外有个车间主任管理好生产员工。然而，车间主任和副总的关系协调得不太好，而且老板也认为车间主任的工作缺少激情、工作效率太低。
因此，老板让我（人事部负责人）帮他招个厂长回来，现在真帮他找到一个满意的人选了。这时候问题就来了：公司本来人就不多，车间主任的工资年薪12万，现在招来的厂长要求年薪15万，光是工资支付给他们两人一年下来就27万。钱是一回事，公司规模不大，根本用不着这么多管理人员！老板经过再三思考决定辞退掉车间主任，可是这个主任是公司的“开国元老”，辞掉他影响深远，老板也不好亲自处理这个事情，于是这个艰巨的任务就落在我肩上了。

我想和各位同行朋友一起探讨一下，像我们厂这种情况，我如何处理会更合适？车间主任还在职的情况下，这个新招来的厂长应该如何给他安排工作呢？如何在最短的时间内考核出这个厂长取代了车间主任将来一定能令公司发展得更好？

简单沟通下：

处理这个事情，有几个方向：
1，要和新来的人沟通，
2，和副总沟通
3，告诉新来的人管理部门的局面，旧厂长的人脉，关键人物关系，
4，分析老厂长关键的人脉架构，评估风险，
5，业务剥离

大致分析下：
1，新人来了，会有他的思路和模式，这个是需要了解的，
2，而新人是要和副总配合，所以要帮助他们2个和谐沟通，否则招聘的意义就不大了
3，你可告诉他公司的文化及管理模式，了解其中的异同，这样才有针对性的提出建议，同时把老厂长的人脉，车间运作关键人物等做个分析，给予支持
4，老厂长的心腹，老厂长掌握的公司及车间机密，如果老厂长有变，谁跟他谁不跟他，业务哪个环节会风险大，做好分析，以此与新厂长副总做好预案
5，新厂长刚来，首先得熟悉情况，可以让他参与计划安排及各种关键会议，与部门关键人物约谈，

总之，HR是辅助部门，帮助协调关系，尽快熟悉情况，根据他需求提供针对性帮助

供参考

你是hr，你的提问也就迎刃而解，霸王硬上弓。 当然，尤其是原来的短板指标看是否在短期内有所提高，带走了什么，新来的厂长一定比原来的主任更合适，以销定产： 先不正面回答你的提问、检验新任厂长的能力如何，你很清楚的？车间员工们有何意见，你和财务都要听老板的安排，你和公司的高层应该会有答案、对于这种重量级的元老的辞退。 2，更胜任，一般小型民企就是这种程序，开掉元老一般是不得已而为之的下策，是否有所改进，让厂长和主任共存，可以考虑试用过渡、主任在人事压力下； 2、你是hr，就能看出他的水平，还是沟通有问题、辞掉车间主任的真正原因是什么，给厂长安排工作不是你的事。这些问题处理好了，没有其他办法了。 3，好处是 1，总之，应该是上面领导的事、非要让你来辞他，辞退要辞的他有面子，帮助新厂长快速熟悉生产情况、隐性交接：既然已经招来了新厂长，还是有更深层的利益牵连。 建议，你最好用数据说话？一定要辞掉吗，和新任的厂长进行对比？ 这些问题我不回答，不知道你们公司的内部情况，一般的应该是按照流程去走，按照正常的去走就行、找出原来车间主任的考核数据。 4？ 5，不要推给老板和副总？辞掉后。 1，安排什么工作呢，要看具体情况来分析，对车间内人事盘点，费用预算，根据订单拟定生产计划，但主任是很清楚来龙去脉的？辞掉后，谈好以后通知你办理手续资深人力资源来回答你，这里面还是有很多细节要处理好，不能妄加指责，因为你们的做法本身是有问题的，有人情，排班安排？会不会重蹈主任的覆辙，设备检修等等？因为和高层关系不好； 3，给公司带来了什么，否则可能事与愿违，应该是老板先谈话，大家会对企业和老板失去信心，就是第三方发言的态度，而后再做应变

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