家居商场，如何做好人员配置？

家居商场，如何做好人员配置？

01
且不说我们家居商场明年计划招纳多少人，单从用人角度而言，无非两个原则：用人之长，用人为补。
用人之长，是就用某个人而言；用人为补，是从团队角度看待个人与团队的融合与协作。老板用人不以自己个人喜好，而应该从整个商场的高度考虑，人尽其才，物尽其用。为商场创造利润是最终原则。
家居商场团队组建
很多商场老板或老板娘自己就是销售高手，可是，属下就没有销售高手。不知道大家注意到这样一个现象没有。很多老板抱怨干得累，属下不得力。我们不可以用老板自己的要求去要求一个员工，如果员工真的是那么牛，他也不会跟你打工。
很多商场不懂用人的道理，问题就出现在这里。你感觉员工不如你，然后你又不懂如何安排，结果呢？有能力的人出不来，没有能力的人，你又看不上。最后，只好自己一个人干了。但你还要知道，真正上了规模，走上轨道的商场，其实老板都不在第一线。你敢说，那些不在第一线的老板能力没你强吗？
02
家居商场老板只有经历了4个阶段，才叫真正做大生意。
第一个阶段：刚开始干，属下没人，自己没白天没黑夜地干活；
第二个阶段：属下人就那么两三个，你只有带着大家拼命奔跑着干；
第三个阶段：属下开始形成团队的时候，你要鼓励属下勇敢干；
第四个阶段：属下团队能干了，你在一旁看着大伙干，分享快乐。
有的老板尽管也有那么三五个人，要么还在第一个阶段，要么就跑到第四个阶段去了。小生意自己做，大生意大家做，这个道理很简单。更多的时候是老板放不下，尽管嘴上说想放下。害怕别人不会做，做不好，于是，老是自己去做。
老板若真想放手，学会人员管理，就要研究团队人才的一个结构问题。
03
世上本没有人才，人才是培训出来的。就像世上本没有老板，老板是练出来的。要招人才，不是不可能，但你得支付人才相应的价格。一个2000块钱的员工，他能干出5000块钱的事吗？不太可能。
刚开始用人，肯定是以老板自己为主的，你要招的人就要跟你互补。这样的人给的薪资不会太高。
如果你想招纳一个别人的店长或主管级别的人，你得给予相应的权利。如果只是这么一个人，还成不了气候，你还得给他配一个互补的人，俗称助手。这两个人的薪资待遇也是不一样的。
如果你商场还没有形成团队，我不建议你招纳太高级的人才，除非你想彻底改变，不然只能徐徐渐进。有10个以上销售人员的商场，则可以引进高端点的人才。比如薪资在6000左右的。如果是30人以上的销售团队，要引进人才，低于1.5万薪资，引进也不堪大用。
以上，看似是薪资结构，其中讲的也是人才的能力结构。只是能力需要用价格去表达而已。
04
如何才是一个好的业务团队？
正常一个团队，至少4个人，最多8个人，再多就必须裂变为两个团队，方便管理。
假如团队是4个人，那么这四个人能力、专长该怎么搭配？
擅长谈单的1个；擅长协调的1个；擅长后勤的1个；擅长维护的1个。这样的组合既不会冲突，只有互补更有优势。那么谁可以做领导？是那个业绩最好的，还是那个擅长协调的？我们建议最好是选举。选举是最能体现品德与能力兼优的。
老板在用人的过程中，总会不经意犯下致命的错误：指定领导人。基层的上级，如果是老板指定的，管理者若不堪胜任，最终的结果是员工干得没劲，老板也捞不到什么好处。老板可以调配的管理者是高层。
我们在考核的过程中一般是下级考核上级，而不是上级考核下级的，尤其是针对基层。关于这一点，恐怕很多领导都用错了方式。没有不行的员工，只有不行的管理。如果员工不行，一个星期之内，最多半个月内必须解雇，这是管理的职责。
管理最怕内耗。谁都不服谁，或者大家抱团消极怠工。造成这一原因最大的问题是我们在选人的时候，员工个人能力与等级不分造成的。好坏一个样，对于好的来讲没有了荣誉感，对于不好的而言，反而被纵容了。最终坏的会影响好的。
用人之长，务必把每个人的优势发挥出来；用人为补，务必使任何一个人对团队具有促进作用。否则，这个人宁可不用。
另外，一个团队，一定要有等级之分，不然就是好坏不分。无形中为管理设置了严重的障碍。
05
回过头来，在看看我们的商场人员管理，是不是碰到了上面的雷区？如果是的，明年不妨完善一下。感兴趣的，关注我们头条号“家居商场运营管理”，或者咨询我们，我们将为您提供最真诚的服务。
我们为什么要这么做呢？
商场人才结构是否合理，体现的是人才的内部竞争性。团队内部不竞争，犹如一团死水，没有活力。只有让彼此竞争起来，才会创造团队的竞争力。
最后，大家别忘了：人性是自私的！有差距，就一定有竞争。
老板，要擅长摆渡而已??

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