企业的发展是领导重要还是员工重要

企业的发展是领导重要还是员工重要

这两者,却一不可!
人类协同论开发出了一种生活风格量表( L S I )，用来测试领导者的风格。当一位领导者被测试出具备这些风格时，他们往往会感到非常惊讶。有这样一个案例，风格量表被用来测试中国一家大型医药公司的首席执行官的领导风格。他发现，他自己认为的做事情的方式，并非是与他相处的人们对他所评价和认为的方式，也就是说，自己想要的风格与人们所体会到的风格是不同的。特别是，他认为自己是成绩导向型的，然而，他的下属却解释说他的行为是竞争性的、完美主义的，而且专注于基于个人权利的个人需要。这引发这位首席执行官进行了深刻的自我反省。我们将我们的辅导课程建立在这些发现和测量结果的基础上，而后，他开发了一份自我提升计划，这份计划主要是基于改变行为方式，以改善自己被人们所认为的行为方式和领导风格。
第二位领导者，一家位于中国的大型欧洲制造类企业的首席执行官，像上述第一位领导者一样，他起初对于风格量表针对自己的测试结果感到非常惊讶。刚开始，他质疑测试工具是否有充分的依据、是否符合逻辑，测试的结果是否准确或仅仅是存在方法上的错误。我问他，在匆忙做出判断之前，他是否能够寻求来自对他进行评估的人们的独立判断。
他并没有询问他们个人的反应。相反，他与他们分享了他的总体结论，尤其是那些令他感到非常惊讶的结论。他收到的反馈信息支撑了这些发现。在其中的3个结论得到验证后，他表示相信整个测试结果了。然后，他开始了一份清晰的改善领导风格的行动计划，包括对于他的下属的诚恳请求恳请他的下属告诉他是否他们看到了他正离开原来的轨道，朝着正确的领导风格方向迈进。一年以后，他又进行了领导风格测试，发现自己在领导风格上有了巨大的改善。他的建设性领导风格较一年前有了巨大的提升，防御性的风格减少了很多。在第二年的时间里他继续这样做，得到的结果是他的领导风格正在得到继续不断地改善。
研究证实，非常具有积极主动的领导风格的领导会培养出非常消极被动的下属。如果一位领导者希望那些建设性的、满怀信心的雇员取得良好的结果，并帮助他的下属较好地成长，那么，领导者也需要有他的建设性良方。依照我的经验，在企业最高层领导者转变他的领导风格后，整个企业领导风格的转变大概需要为期一年的时间。
但这却发生了！一家总部设在澳大利亚的全球饮料分销企业，已经经历了企业领导文化的重要的积极转变。但是，只有在最高领导者已经明显地改变了自己的领导风格，而且期待他的下属也有同样的转变之后，企业领导风格的转变才会出现。
这些领导力风格的转变并不仅仅是为了促进员工的发展，而且对于企业本身，也是非常有价值的。如果不是更为重要的，那至少是同样重要的是对于企业财务结果的影响。例如，上面提到的饮料分销企业，在过去的6年时间里致力于不断提升企业领导风格的转变，我们看到了其收入年增长率从0%上升到8.6%。息税前利润从-12%上升到11%，税后净利润从-26%上升到接近20%。毋庸置疑，这家公司仍然在致力于持续改进企业的领导风格。

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