根据这几句话写点感悟，一，深化落实职能职责，提升岗位任职能力。二，践行企业文化，把理念转化为行为习

根据这几句话写点感悟，一，深化落实职能职责，提升岗位任职能力。二，践行企业文化，把理念转化为行为习惯，三，建立优化日常管理机制，做好人才梯队建设，四，提高全员安全意识，建立完善安全管理体系。

任职能力是指承担某职位的资格与能力，即担当某职位工作的最基本（最起码）要求，任职资格一般包括：工作行为、经验、关键知识、关键技能等内容。
任职能力指是某“一种资格”即在特定的工作领域内，根据任职资格标准对任职人员的工作活动、能力的证明，它起源于英国，NVQS(National Vocational Qualifications)（英国国家职业资格标准），为英国的人才专业化、职业化作出了巨大贡献。
在企业通过建立任职能力标准及认证，可以激发员工不断改进工作，提高工作质量和效率，明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。
通过任职能力的认证，激发员工不断提高工作能力，树立终生学习的观念，开发多种职业发展通道，建立一支职业化员工队伍，为员工晋升、薪酬、培训管理等人力资源的管理工作提供重要依据。

根据多家优秀企业的经验总结出五条原则，公司可据此建立继任管理系统，以培养稳定可靠的领导人后备梯队。
原则一：专注于发展
这里的基本原则是，继任管理必须是一个以领导力发展为导向的弹性系统，而不是一份罗列了高潜质员工和空缺岗位的固定名单。其他四条原则均以此为基础。传统的领导力发展项目总是期望以几次培训活动达到一劳永逸的效果，但研究发现，虽然培训能让参与者精力充沛、士气高涨地回到办公室，但现实的公司生活却很快令他们窒息。事实上，更有效的做法是在提供课堂培训的同时，让未来的领导人实际参与各种各样的工作，接触形形色色的上司，可行方法包括轮岗、委派特别任务，以及“边干边学”。
原则二：确定关键岗位
继任管理规划通常只专注于最顶层的少数几个岗位，而领导力发展规划则往往从中层管理者开始。将这两项职能整合成一个体系，可以帮助企业从长远考虑，将中层管理者，甚至部门主管以下级别的管理者培养成为综合型管理者。例如，实耐格产品公司将厂长的职位视为关键岗位，因为在该岗位上，管理者首次有机会负责管理多重职能，并处理劳资关系和社区关系。
原则三：过程透明化
过去，公司高层对继任规划总是守口如瓶，以免那些未被纳入升职快车道的员工失去干劲。从CEO的角度来看，保守秘密确有一定的优势，因为他可以在最后关头改变主意，而不必担心有人因希望破灭而心灰意冷，或者暴跳如雷。但是，既然如今的员工招聘和晋升看的都是绩效，而非忠诚度或资历，那么，知道自己位于哪一层级反而会让员工更加努力地工作。
原则四：定期考量进展
只知道谁可以替代CEO是远远不够的，你必须了解是否有合适的人选正在以合适的速度发展，能够在合适的时间踏上合适的岗位。例如，在礼来制药，管理者会追踪多项继任管理指标，例如有多少人入选了候选管理者梯队，以及有多少继任规划已经培养了两位或两位以上准备就绪的候选人。对于总监及以上的职位，系统会显示目前的在任者和三位潜在接班人。人力资源管理部门还可以实时了解某些指定衡量指标的数据，例如具备达到某一层级潜力的员工与目前处于该层级的员工人数之比。
原则五：保持灵活性
老式的继任规划相当刻板——名单确定后就很少变更。相比之下，我们研究的最佳实践组织均遵行日本的“改善”（kaizen）理念，也就是对流程和内容进行持续改进。它们根据各个部门主管和参与者的反馈对继任管理系统进行改进和调整，监控技术的发展，并向其他领先的组织学习。实际上，尽管我们研究的这些最佳实践公司都很成功，但它们中没有一家认为自己的继任管理系统可以在不经改进的情况下运行一年以上。

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