企业如何设置职能部门？

企业如何设置职能部门？

推荐语：世界上没有两个同样的人，世界上不会有两个同样的企业！不同的企业不仅需要不同的职能部门，而且相同的职能部门也可以有不同的管理功能，职能部门的设置必须在管理和效率上寻求平衡。职能部门的工作做得越极致，越专业，越可能会造成企业效益的下降。所以，不论职能部门设置得怎样五彩缤纷，都不应该冲淡企业提高效率这个主题。推荐一篇很老的文章，作者是黄铁鹰、梁钧平两位教授，非常值得阅读和借鉴。正文：你一定碰到过这样的情况：企业到了一定规模，就会使用越来越多的专业管理人员，比如，会计师、审计师、人力资源经理、市场分析人员、电脑工程师等。随着专业管理人员的增多，企业里的职能部门也越来越多。会计师多了，就应该成立财务部；审计师多了，就要有审计部；有的上市公司甚至还有董事会秘书办公室。可是随着各种职能部门的建立，企业对专业管理人员的需求也越来越大，专业管理人员越来越多，企业职能部门的分工就越来越细，于是，专业管理人员和职能部门就像企业机体中一对互相刺激的孪生肿瘤般越长越大。这种情况不仅发生在大企业身上，很多雄心勃勃要把企业做大的中小企业，在职能部门的设置上也向大企业看齐，一个不足两三百人的公司，就设立了财务部、审计部、人事部、总经办、行政部等，五脏俱全。然而让管理者们始料不及的是，这个人数越来越多，素质越来越高的专业管理队伍并不是想象中那样管用，企业效率无声无息地浪费在这个非常“健全和科学”的职能部门的组织结构图里。这时，CEO开始感到精力不集中，不仅要花很多时间看职能部门制造出来的各种报告，还要经常处理第一线同这些职能部门，以及职能部门之间的矛盾。刚开始，这些新成立的职能部门在同第一线打交道时还很客气，不久就变成第一线的上级了。因为CEO去第一线的机会越来越少，CEO开始有意无意地通过职能部门对企业第一线发号施令。这就是人们常说的大企业病：专业管理人员和职能部门的数量过多，企业越来越依赖于有权无责的幕僚——专业管理人员来管理。我们经常听到有些企业老板说：“一强调职能部门的作用，第一线就管死了；职能部门作用一减弱，下面就乱来。”其实，这个问题并不是那种非此即彼的两难选择，而是要在两个极端的中间状态进行平衡——保持第一线必要活力的同时，发挥职能部门适当的管理作用。鉴于此，我们对这个问题研究的着眼点就从管理的内容（职能部门的功能）转到管理的平衡上（如何设置职能部门），总结出职能部门需要非专业化的六条原则。“剪指甲”原则要经常有意识地检查职能部门是不是过多，专业管理工作是不是过于“专业”。如果是，就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉！想掌握平衡，首先需要了解平衡对象的性质。那么，专业管理人员和职能部门为什么会有上面提到的互相促进的扩张本能呢？其实，任何一个部门都是一个有机体的组织，有自己的本能。企业的职能部门尽管具有管理和服务的功能，但其实质是依附于创造效率的第一线部门（研发、采购、生产、销售等）而存在的，具有寄生性质。像生物界所有寄生物一样，当不需要靠本身能力觅食时，必然有无限制的滋生本能。比如：企业成立市场调研部，就等于把市场调研日常化，于是就要有专职市场研究人员——问卷设计、访谈、电脑录入等。而且调研工作做得越专业，就需要越多的专业人员。然而由于它们不是直接创造价值的部门，没有硬性指标考核它们的贡献（生产多少件产品，完成多少次维修，销售多少数量）。当企业对职能部门的工作好坏没有明确标准和目标时，它们就会不知不觉地把它们的专业标准当成工作标准——做了多少次市调，多大样本量，多少回归分析，统计准确度如何等。可是企业真的需要这样专业的市场调查吗？也许在一份......余下全文>>

看你什么牌子咯，一般的三百陆

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