我们应该在工作中怎样体现出5S

我们应该在工作中怎样体现出5S

要努力使5S活动成为习惯。
限制库存 既要逐步减少库存，又不能干扰生产。可以用红色记号（线条、标签和牌子）标出最大库存高度，再用黄色记号标出最低高度。然后逐步降低红色标记。这样做将会形成严格的库存量制度，使生产在紧库存的条件下顺利进行。
易于取用和放回物品 用斜线做出物料基准记号，使人从远处就可看出有没放乱。在所有的模具和工具上写上名称，编上号码，在各自的正确存放位置画出轮廓图。工具最好存放在与之一同使用的机器旁，并依据使用顺序码好。把每种物品都标上一种颜色，这样一眼就能认出来。
坚持打扫和检查 目标是通过有效的扫除和检查实现无故障、无操作失误、无间歇停工。凡是和生产过程有关的东西都应弄干净并做检查。实行分片包干。定下来打扫次序每天打扫。一旦打扫和检查的办法制成了表，就要马上执行。维护工作由工人自己做。
维持清洁 三个要点，什么东西，放在什么地方，放了多少，是否都在起应有的作用？对清理工作场所和仓库的多余杂物有没有可循的标准？如有东西该清理了，谁负责把它弄走？秩序能否迅速恢复？尘土是否会马上清除？人们对清理、整顿和打扫的原则习惯到什么程度？该做检查了。
全厂坚持一个标准 纪律的前提是严格的标准。领导应能做建设性的批评和接受批评。一发现有秩序混乱的蛛丝马迹，应当立即予以纠正，并且要做得合情合理。如工作场所明显纪律松驰，领导应当向班组长提出建设性批评意见，但不要针对一般工人。班组长对创造工作间的风气负有责任，他的投入会对工人产生积极影响。
防患未然，巩固5S战果
5S法在工厂里逐步建立并形成习惯之后，你应该瞄准加入世界一流公司行列的目标。而这意味着更要加油干。
杜绝多余物品 如果总是清理出相同的多余物品，就要设法弄清为什么那些物品会重复出现。与其在每次出现时亡羊补牢，不如未雨绸缪做好预防。通过把系统合理化，杜绝过度生产，就不必为清理它们操心了。这就是说变整批生产为平衡生产，变零部件的集中交货为多资小批交货。
避免混乱 你当然可以把模具和工具放回原处，尽量把它们规整有序，但仍免不了糟乱。你得究其原因，改变思想方法，别总想"东西很乱，我得把它整理好"，应该想"东西很乱，怎么造成的？"
为什么仓库凌乱不堪呢？或许可以发现以下原因：
??放料的地方不固定，或者定得不明确。充分运用5S，特别是它的三个要点。
??没有遵守规章制度。在全厂上下加强纪律。
??存放的物品过量，超出5S三要点的要求。制订只存放必需物品的库存制度。
维持清洁效果 尘土到处降落，人们往往看不到。风、水、油、工作服、鞋底、轮胎（如各式叉车轮胎）等等都能使全厂尘土飞扬。除非消除成因，不然尘土必定从天而聊。采取对策防止尘土破窗而入。双层玻璃和聚乙烯窗帘可解决问题。采用不产生尘土的生产手段，如无屑钻法。
防患于未然 整齐和清洁反映了全面效率。预防标准化在于充分运用5S的预防步骤：预防性清除、预防性整顿、预防性打扫。需要了解工厂的弱势所在，全力以赴去改进它们，发扬光大工厂的强项。通过掌握5S的前三个要点及加强标准化，工厂就能成为典型的5S工厂。
使训练系统化创造一个环境，在这种环境里工作自然而然地沿正确方向进行。建设性批评固然没有多大用处了。事故和失误的数量只能通过系统化的教育和纪律减少。
工厂每年花几个月时间在全厂贯彻5S。可以举办各种类型的活动，包括5S研讨会和5S竞赛。厂长和其他上层领导一月一次巡视工厂，并对每部门的5S进展做出评价。
还有一个办法是创办一分5S简报。在工作场所当然不易进行全面教育，但在早晚碰头会了，根据5S简报中所列要点上五分钟5S课还是完全可行的。

易出现的问题： 1.掌握了5s现场管理法的基础知识，但是尚不具备推行5s活动的能力。这种“病症”的表象就是，企业在现场只有几条标语，没有相应5s管理制度和稽查活动，期待5s能自动产生效果。这些企业往往是在参观或了解其他企业实施5s活动后，发现5s活动极大地提高了现场管理水平，于是回到工厂也挂几条横幅、宣传画，接着在大会小会上强调一下，颁布几条条例，然后便坐等5s产生效果。这种企业只是掌握了一些基础的知识，尚不具备推行5s的能力，他们实施的所谓5s活动，会随着标语逐渐陈旧、破损、消失，而逐步消失殆尽。这种现象在很多企业中普遍存在。 2.有实施5s管理活动的系统措施，但没有形成系统的工程。在企业里负责推行5s的一般是生产部门，因为生产部门现场管理的好坏与工作成果的质量直接相关。因此在许多企业，只在生产部门导入5s活动，其他部门则置身事外，都抱着“让他们去搞吧”的心态，认为5s只是生产部门的事。其实，生产部门实施5s，也需要其他部门的支持，5s活动更需要团队的协作。5s管理非常严谨、繁琐，没有团队的合作，没有上下同心协力，结果只能是昙花一现。  3.有具体的5s活动，但无成文的管理制度，没有方法和步骤。许多企业实行5s活动时，都忽略了制度的建设。制度是企业内部的“法律”，有了明确的书面文件，员工才知道哪些可以做，哪些不可以做，如何去做等等 。 4.对现场管理及5s的认识和理解还不够。体制、观念、员工素质等诸多原因使很多人对5s认识肤浅，停留在清洁、清扫层面，以 为5s就是搞搞卫生，没有认识到5s 是通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，来 培养员工形成良好的工作习惯，通过这种独特的管理方法，来最终提升人的品质，保障工厂 的产品质量的目的。时间一长，没有认识上的动力，5s活动就慢慢流于形式。 解决方法： 1.首先要成立推行组织并完善制度。推行组织是今后企业实施5s活动的核心和中坚，成员必须对5s有深入理解，具有实施5s活动的信心和决心。 最好由企业主要领导出任5s活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排一般由副主任负责活动的全面推行。为了使5s活动有据可依，并增强其权威性，必须先由推行组织设计好程序文件，规范事件的处理流程和内容。在制度方面要尽量考虑周全，从5s组织结构到各责任区域及5s责任人的明确，从稽查流程到5s评比与奖惩，都事先应有规范，让大家心里明白该如何做才是正确的。  2.拟定推行方针及目标。推行方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，就要广为宣传。 3.拟定工作计划及实施方法，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。  4.进行全员教育，利用各种方式提升全体员工对5s的认识。如车间，可利用晨会5～10min时间向大家宣导5s的重要性，对比5s实施前后车间工作环境与效率的改善情况。设立5s看板，公布5s活动先进与落后区域情况，让大家在对比中体会5s 的重要性；定期召开5s会议，总结、探讨5s活动的经验和新的方法，让教育和宣传起到潜移默化的作用。 5.核查、评比和纠正。5s涉及到的都是企业现场管理方面非常细小的事情，加之5s对工作绩效起的是一种间接、预防作用，因此，实施人的主动性一般比较低，日常核查就显得非常重要。企业应根据不同的区域制定相应的5s日常核查值日表，把每个区域核查项目和内容具体化，并每天派出核查员对公司或部门所有的区域进行检查、记录。 核查的方式可以是现场核查，也可以是采取质疑点答疑法。为了调动大家对实施5s活动的积极性，让大家认识到5s活动预防的作用和意义，还需要对5s活动进行评比。评比还要视工厂内部具体情况进行，评比系数要有困难系数、人数系数、面积系数等，只有这样，才能长期保持公平性，才能调动大家对5s活动的重视和积极性。对于发现的问题，责任部门要进行改善，不断提高。在5s活动中，适当的导入qc手法、ie手法是很有必要的，或者将5s与公司的 iso 9000质量体系内部审核结合起来，都能使5s活动推行得更加顺利、更有成效。要让员工 知道，一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。

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