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如何识别出员工真正的培训需求

答案:2  悬赏:70  手机版
解决时间 2021-02-08 23:49
  • 提问者网友:眉目添风霜
  • 2021-02-08 16:22
如何识别出员工真正的培训需求
最佳答案
  • 五星知识达人网友:持酒劝斜阳
  • 2021-02-08 16:50
1.确定岗位知识和技能
由于不同岗位所从事的工作不同,所以每个岗位所需要的知识和技能也不相同,即便是同一个部门,各岗位对知识和技能要求也有较小或较大的差异。了解岗位知识和技能可以从分析该岗位的岗位职责和任职资格入手,但有些企业以前的工作分析不够细致,或者企业组织结构发生了很大的变化,这些都会造成信息失真。所以与该岗位的直接上级进行沟通是非常重要的。
当然,我们也可以从该岗位的岗位人员了解到相关知识和技能,但这样做可能更容易出现一些偏差。因为岗位人员有时会过高或过低地估计本岗位在组织中的功能,或者误将自己的特长或发展动机看成岗位本身所需要的知识和技能。完全准确地确定各岗位所需的所有知识和技能是非常困难的。一般来讲,我们可以要求岗位的直线经理列出他所认为最重要的六项(或者更多)岗位知识和技能。需要注意的是,这些岗位知识和技能应该是与本岗位工作有直接关系的,而不应该是一些泛泛而谈的内容。比如,对于“软件开发工程师”这个岗位,“熟悉使用C语言”就可以作为一项技能要求,而″工作努力认真″就比较空泛。
2.员工工作区域划分
明确了各岗位对知识和技能的要求之后,就要以此为参照找到现有员工的差距。培训的一个重要目的就是让不符合岗位知识和技能要求的员工通过培训后符合要求。但是,并不是员工接受培训以后,就一定有所收获,因为这和员工的主观意愿有很大关系。如果他压根就没有接受培训的欲望,或者不愿意做好本职工作,培训对他是没有意义的。
为了使培训有的放矢,真正对员工有所帮助,对员工进行区分是有必要的。根据员工工作态度和工作技能这两项要求,可以把员工划分在四个区域内。
第一区:工作态度好,岗位知识和技能符合要求;
第二区:工作态度不好,岗位知识和技能符合要求;
第三区:工作态度好,岗位知识和技能不符合要求;
第四区:工作态度不好,岗位知识和技能不符合要求。
对于第一区的员工,他们已经是(或者很快会成为)公司的骨干员工。对于这些员工,公司应该积极地考虑他们的职业发展问题,并为这些员工规划一条在公司成长的道路。基于成长的考虑,公司要安排一些相应的培训,协助员工成长,并达到激励的目的。他们是培训的重点。
对于第二区的员工,他们的岗位知识和技能已经符合了公司的要求,所以要解决的是工作态度问题。工作态度问题可能是由于员工个人对公司的组织文化、管理理念和管理方式不认同,或者是没有将自己的未来发展与公司相结合。
公司可以通过座谈或单独沟通的形式,及时地了解第二区员工的想法,如果是属于公司管理的问题,应该及时解决。如果是属于个人发展的问题,可以给他们提供更多的施展才华的机会。第二区的员工主要参加公司的常规性培训。
对于第三区的员工,他们也是公司培训的重点。与第一区不同的是,对他们主要侧重于保健性培训,培训的目的是使他们尽快地适应岗位的要求。由于他们有良好的工作态度,所以公司有理由相信通过培训,他们能够更好地为公司工作。
对于第四区的员工,公司要花费很大的精力才能让他们完成自己的工作任务。一般来讲,企业很难容忍这种员工在工作岗位继续存在下去。对于第四区的员工,人力资源部门可以先分别与员工和直接上级进行一次谈话,全面地了解实情。如果情况属实,可以要求员工在有限的时间内达到岗位要求,否则要进行转岗或辞退处理。第四区的员工主要参加公司的常规性培训。
3.明确员工差距
通过对员工进行工作区域的划分,可以确定出重点的培训对象(第一区和第三区的员工)。
对于每一个重点培训对象,我们都要明确其与目标的差距。
对于第一区的员工,直线上级要与员工讨论在公司中的职业发展问题,确定出本年度的职业发展目标。目标与现有能力的差距就是培训的需求。对于第三区的员工,要明确其知识和技能的不符合项具体有哪几项,这个差距就是第三区员工的培训需求。
由于每个员工的岗位或具体工作能力不同,所以在明确员工差距方面应该单独进行。人力资源部门要将每个员工的差距记录下来,以便在下一步制定培训计划时进行参考。
4.编写培训需求调研报告
人力资源部门将所有的信息收集完整以后,要对信息进行整理和分析。分析时,要注意对普遍存在的培训需求进行合并。最后在分析的基础上编写《培训需求调研报告》。报告最好以部门为单位进行编写,报告中一般应涉及“各岗位知识与技能要求”、“各员工与要求的差距”、“部门员工及经理对培训的建议”等。
全部回答
  • 1楼网友:风格不统一
  • 2021-02-08 18:04
一般的培训需求分析技术是从组织分析、工作分析和人员分析入手,去查找绩效差距,这种系统的方法较适合大中型企业的人力资源部门进行年度或中长期的培训需求分析,而对于直线管理者则显得复杂了一些,也不适合企业进行短期或及时性的培训需求分析。因此,为了适应快速反应和直线管理者参与培训需求分析的需要,有必要开发操作性强又简便快捷的培训需求分析方法。本文在此介绍的快速进行员工培训需求分析的方法,正是为了满足这种需要。   一、培训需求分析的基本分析框架   培训需求分析可以使用复杂方法,也可以使用简单方法,简单方法来源于培训需求分析的基本分析框架,它可以归纳为有逻辑的三个步骤:   第一步,查找绩效差距。培训需求分析应从何入手,有关培训的理论认为应当从绩效差距入手:培训之所以必要,传统理论认为是因为企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距;新的理论则认为也应包括企业战略或企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距,这种差距导致低效率,阻碍企业目标的实现。只有找出存在绩效差距的地方,才能明确改进的目标,进而确定能否通过培训手段消除差距,提高员工生产率。   第二步,寻找差距原因。发现了绩效差距的存在,并不等于完成了培训需求分析,还必须寻找差距的原因,因为不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式去消除。有的绩效差距属于环境、技术设备或激励制度的原因,有的则属于员工个人难以克服的个性特征原因,只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时,培训才是必要的。   第三步,确定解决方案。找出了差距原因,就能判断应该采用培训方法还是非培训方法去消除差距。企业根据差距原因有时采用培训方法,有时采用非培训方法,有时也采用培训与非培训结合的方法,一切都根据绩效差距原因的分析结果来确定。   二、快速进行员工培训需求分析的三个步骤与相应工具   培训需求分析的基本分析框架,指出了培训需求分析的方法可以归纳为简便快捷的三个步骤,只要配以一定的分析工具,获取必要的信息,并辨认信息的实际含义,就能帮助管理者完成相关分析。   1.查找绩效差距的方法与工具   绩效差距是培训需求分析的切入点,一旦发现员工在什么方面存在绩效差距,就等于确定了绩效差距领域,找到了要分析的目标。而确定绩效差距领域的关键途径是要获取什么人在什么方面存在绩效差距的具体信息,这主要可以从两个方面着手。   首先,从直线管理者获取信息是重要的途径之一。由于直线管理者对下属的情况熟悉,最了解下属工作绩效的问题在哪里,所以只要提供一定的工具,就能帮助他们或通过他们获取存在绩效差距的信息,由此辨别是什么领域存在绩效问题。具体办法是,使用一个空白的培训候选人名单,然后填上有关需要了解的信息,再从有关信息确定绩效差距领域。寻找绩效差距的提问表是一个获取信息的工具,可以帮助直线管理者和人力资源管理者通过提问发现有绩效问题的人是谁,问题存在于什么地方,问题的性质和严重性等具体情况(参见工具1)。   其次,直接从员工那里获取信息也是一个重要途径。由于员工对自己工作中的问题、障碍切身的感受,那么通过他们了解情况也能获取一定的重要信息,这些信息对于绩效差距问题的澄清有重要意义。当然,员工不一定完全清楚自己不懂什么或在工作上缺少什么,以及需要什么样的培训,这就需要由直线管理者给以确认和补充,才能保证信息的准确与完整。具体方法是通过直线管理者给员工发放培训申请表,由员工填写有关信息后,交给直线管理者加以补充,最后返回给人力资源管理部门在这一分析步骤中,关键点在于保持开放心态和严谨态度,善于发现有价值的信息。不要急于马上就考虑解决的方案,也不要先入为主地确定问题所在,需要做的不过是收集存在绩效差距问题的有关信息,此时还远未到下结论的时候。因此在下一步骤开始之前,千万不要害怕花时间去收集信息、理解信息,有时还可以根据收集的信息,通过现场观察或对有关人员访谈进一步发掘信息。   2.寻找绩效差距原因的方法与工具   一旦收集了必要的绩效差距信息之后,就可以进一步分析存在绩效差距的原因是什么,以便确定解决方案。   以上已谈及绩效差距存在多种原因,培训并不是唯一解决方案,只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不足的情况时,培训才是必要的。因此在获取必要的绩效差距信息后,需要深入思考、反复斟酌,对产生颐效差距的真实原因做出判断,才能决定是否采用培训方案。查找绩效差距原因的方法可以采用绩效问题原因归类法。   绩效问题原因归类法是将绩效差距信息与一定的绩效问题原因分析表相比较,根据具体绩效差距信息显示的特征,通过比较与思考,最后将其归类于其中一种重要原因(参见,工具3)。绩效问题原因一般分为环境原因和个人原因两大类,环境原因包括生产技术设备落后、工作设计有缺陷、奖酬制度缺少激励性、沟通不足、上级指导不够等;个人原因也分为能力原因和难以改变的个人特征原因。只要发现绩效差距信息符合其中一个项目,就找到了绩效差距原因。如果原因是工作环境方面的或者个性特征方面的,那么即使进行了培训,问题也依然会存在。这样的话,培训部门就会出现工作无效率的情况,带来资源浪费,是应当尽力避免的。所以,在分析过程中主要是全力发现是否存在因员工能力不够而导致的绩效差距。绩效问题原因分析表不存在一个固定模式,它是可以变通的,既可以模仿,也可以根据企业自身实际情况加以省略或补充。在使用时,可以先遮挡解决方案提示的内容,以便在寻找原因时尽可能自己思考,不要马上就看提示得出结论。   3.制定解决方案   找出了差距原因之后,自然就容易得出解决问题的方案。工具3提供的可选择的解决方案实际上指出了一个基本思路,不过在操作时还需要进一步思考和细化,以便针对性更强一些。例如,“个性特征不适应工作”所涵括的范围很大,既可指员工个性与工作职位不匹配(如性格内向不适合销售工作),也可以指员工个人懒散或进取精神不足,前者企业需要考虑采用调换工作岗位,后者则要考虑采用解聘去解决问题,在这里培训都不是恰当的补救措施。   即使确定了绩效差距是由于员工能力不足的原因引起,也需要考虑员工是否具备学习的条件。一个员工的学习动机不强烈,认为培训课程对自己的职业并不重要,他就不会积极努力地去学习。同时,受训员工存在家庭有小孩或病人需要照顾、个人的文化水平比较低等困难时,培训的效果也会打折扣。如果员工的学习动机不强烈,或存在阻碍学习的困难,让这样的员工参加培训,培训效果自然会受到削弱。所以,培训是一项昂贵的解决方案,需要认真考虑可能导致无效或减低效率的各种因素。如果员工缺乏完成工作的知识和技能而他的受训条件又具备的话,这时培训才是需要的。   如果员工具备完成工作的知识与技能,只是由于设备、沟通、激励等问题妨碍企业绩效的提高,那么培训就不是解决问题的最好方案。但要注意的是,当引进新的技术设备或激励制度时,或改进管理沟通时,就产生了新的培训需求,因为企业期望达到的绩效标准变了。尽管这类培训有时并不是针对所有员工,而是针对管理人员。   三、有效性与局限性   运用快速进行员工培训需求分析的方法,虽能有效克服一些企业存在的培训目标不明确的缺点,但是它也具有一定的局限性。这种方法用于目标小、人数少的及时性培训比较有效,而对于目标大、人数多、具有战略影响的培训则显得有效性较差。其原因就在于,它未能从企业战略和组织环境的角度全面对培训需求进行分析,而仅仅能分析反应性的培训需求(即现存绩效问题反映出的培训需求),却无法根据企业长期发展和员工职业生涯发展来进行前置性的培训需求分析。因此,在运用这种方法时,如果能结合企业战略目标、企业组织上与技术上的重大变革进行考虑,那么有效性就可能进一步提高。答案摘自:时代光华管理培训网http://www.hztbc.com/news/news_21511.html
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