如何进行风险管理

如何进行风险管理

问题一：如何进行风险管理 借用“最佳资金管理机构”得主拜特科技副总经理甘少煊的话回答：“风险管理的最高境界是没有风险管理”。风险管理已经是完完全全的融入的日常业务系统里，日常所有的经济活动里，最终所做的一切都是遵循风险管理的原则来做的，只有企业做到这一点，风险管理才能达到最高的境界，这也是拜特科技以及客户共同追求的目标。问题二：如何进行风险管理 本书从六个方面对企业运营中的主要层面的风险进行分析，分别介绍企业经营中面临的主要风险及其管理方法。本书各个章节从阐述各类风险的概念和对其管理的意义入手，根据风险自身的特点，循序渐进地介绍对其进行管理的方法和要点，通过经典案例和实践练习强化学习效果，希望能够起到抛砖引玉、举一反三的效果。问题三：如何进行风险控制 风险控制就是使风险降低到企业可以接受的程度，当风险发生时，不至于影响企业的正常业务运作。 　　1.选择安全控制措施 　　为了降低或消除信息安全体系范围内所涉及到的被评估的风险，企业应该识别和选择合适的安全控制措施。选择安全控制措施应该以风险评估的结果作为依据，判断与威胁相关的薄弱点，决定什么地方需要保护，采取何种保护手段。 　　安全控制选择的另外一个重要方面是费用因素。如果实施和维持这些控制措施的费用比资产遭受威胁所造成的损失预期值还要高，那么所建议的控制措施就是不合适的。如果控制措施的费用比企业的安全预算还要高，则也是不合适的。但是，如果预算不足以提供足够数量和质量的控制措施，从而导致不必要的风险，则应该对其进行关注。 　　通常，一个控制措施能够实现多个功能，功能越多越好。当考虑总体安全性时，应该考虑尽可能地保持各个功能之间地平衡，这有助于总体安全有效性和效率。 　　2.风险控制 　　根据控制措施的费用应当与风险相平衡的原则，企业应该对所选择的安全控制措施应该严格实施以及应用，达到降低风险的途径有很多种，下面是常用的集中手段： 　　1）避免风险：比如将重要的计算机系统与因特网进行物理隔离 　　2）转移风险：比如将重要的数据进行异地网络备份 　　3）减少威胁：比如组织具有恶意的软件的执行，避免遭到攻击 　　4）减少薄弱点：比如对员工进行信息安全教育，提高员工的安全意识 　　5）进行安全监控：比如及时探测对信息处理设施有害的行为，并及时作出响应 　　3.可接受风险 　　信息系统总会在一定程度上存在风险，绝对的安全是不存在的。当企业根据风险评估的结构，完成实施所选择的控制措施后，会有残余的风险。残余风险可能是企业可以接受的风险，也可能是遗漏了某些信息资产，使其未受保护。为确保企业的信息安全，残余风险应该控制在可以接受的范围内。 　　残余风险Rr ＝ 原有风险Ro － 控制风险Rx 　　残余风险Rr 问题四：如何进行风险控制 风险控制，是指风险管理者采取各种措施和方法,消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。四种基本方法是：风险回避、损失控制、风险转移和风险保留。 主要方法 风险回避折叠风险回避是投资主体有意识地放弃风险行为，完全避免特定的损失风险。简单的风险回避是一种最消极的风险处理办法，因为投资者在放弃风险行为的同时，往往也放弃了潜在的目标收益。所以一般只有在以下情况下才会采用这种方法： (1)投资主体对风险极端厌恶。 (2)存在可实现同样目标的其他方案，其风险更低。 (3)投资主体无能力消除或转移风险。 (4)投资主体无能力承担该风险，或承担风险得不到足够的补偿。 损失控制折叠损失控制不是放弃风险，而是制定计划和采取措施降低损失的可能性或者是减少实际损失。控制的阶段包括事前、事中和事后三个阶段。事前控制的目的主要是为了降低损失的概率，事中和事后的控制主要是为了减少实际发生的损失。 风险转移折叠风险转移，是指通过契约，将让渡人的风险转移给受让人承担的行为。通过风险转移过程有时可大大降低经济主体的风险程度。风险转移的主要形式是合同和保险。 (1)合同转移。通过签订合同，可以将部分或全部风险转移给一个或多个其他参与者。 (2)保险转移。保险是使用最为广泛的风险转移方式。 风险保留折叠风险保留，即风险承担。也就是说，如果损失发生，经济主体将以当时可利用的任何资金进行支付。风险保留包括无计划自留、有计划自我保险。 (1)无计划自留。指风险损失发生后从收入中支付，即不是在损失前做出资金安排。当经济主体没有意识到风险并认为损失不会发生时，或将意识到的与风险有关的最大可能损失显著低估时，就会采用无计划保留方式承担风险。一般来说，无资金保留应当谨慎使用，因为如果实际总损失远远大于预计损失，将引起资金周转困难。 (2)有计划自我保险。指可能的损失发生前，通过做出各种资金安排以确保损失出现后能及时获得资金以补偿损失。有计划自我保险主要通过建立风险预留基金的方式来实现。问题五：如何做好银行的风险管理工作 一、强化内部控制和操作风险管理理念，建立良好的风险控制企业文化氛围 　　对于城市商业银行来说，引进国际银行业先进的操作风险管理理念，形成良好的风险控制企业文化氛围是迫在眉睫的任务。建立良好的操作风险控制文化氛围首先要明确操作风险的科学含义和风险控制手段及方法。 　　现代银行风险管理理论对操作风险给出了明确的定义，即操作风险是指由于内部流程、人员行为和系统失当或失败，以及由于外部事件而导致直接和间接损失的危险。操作风险主要来自内部控制和外部事件两个层面，主要包括：人员风险、制度和流程风险、技术风险以及操作策略风险。 　　银行操作风险的防范主要依赖完善的内部控制，完善的内部控制是有效实施银行操作风险管理的主要手段。巴塞尔银行监管委员会1997年在《有效银行监管的核心原则》中提出：“最重大的操作风险在于内部控制及公司治理机制的失效”。根据2002年9月人民银行颁布的《商业银行内部控制指引》对商业银行内部控制的定义：商业银行内部控制是商业银行为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。 　　与国内其他商业银行相似，锦州市商业银行成立初期注重资产规模的扩张和市场占有率的提高，以期在区域银行市场获得一席之地，完成最初的生存和发展需要。在这一发展阶段，银行的风险意识还处于萌芽状态，虽然从管理层到员工都能够意识到风险的重要性，但是在制度上缺乏风险控制的有效手段和科学方法。随着竞争的日益激烈以及银行风险监管要求的不断深入，管理层深刻地意识到必须形成风险控制企业文化，建立科学的风险管理和内部控制体系，将先进的风险控制手段和方法与银行自身经营特点相结合，做到“实用、管用和会用”，从而全面提升银行的风险管理水平。 　　通过风险管理和内部控制项目的实施，锦州市商业银行引入了科学的银行操作风险管理理念，加强了对管理层和员工的内部控制和操作风险管理理念和方法的培训。在银行内部，将风险管理由高深的理论变为所有银行员工的自觉意识和行为，使从银行高层管理者到基层员工的所有银行员工对内控和操作风险的内容和含义有了准确的理解，清楚地认识到银行内控与操作风险和每名员工的相关程度。通过培训，员工们进一步明确了不同岗位风险的控制方法和手段，做到合理有效地控制风险。 　　在强化对内控和操作风险理念的宣传与培训工作的同时，项目小组对原有绩效考核和薪酬体系进行了重新设计，将包括操作风险管理在内的全面风险管理内容融入其中，使得内部控制和风险管理不仅是对员工日常工作的要求，并且成为衡量部门绩效的成本因素，直接影响部门的经营效益考核结果，进而形成管理者和员工风险管理的激励机制。通过事前培训，事中监督和事后考核，已经将银行内部控制和风险管理理念深入贯彻到每名员工，相信通过一段时间的实施将形成良好的内部控制和风险管理企业文化氛围。 　　二、进一步完善风险控制的组织结构和岗责体系 　　完善的组织架构是保证内部控制和风险管理的组织保障，而科学的岗位职责设计能够确保每名员工在内控和风险管理工作中权、责、利上的明确分工，进而通过合理的绩效考核和激励机制设计保证分工的有力执行。项目小组结合内控和风险管理的科学理念和最佳实践对自身的组织架构进行了改造，对岗位职责进行了重新设计。 　　良好的公司治理结构是商业银行建立有效风险管理制度的基础和前提。锦州市商业银行注重通过加强银行治理，强化股东会、董事会职能，从源头上提高内部控制和风险管理意识。在项目中，进一步强化了董事会和各委员会的职能，确保董事会能够真正在银行重大决......余下全文>>问题六：IT项目中如何进行风险管理规划 风险管理规划是在项目正式启动前或启动初期对项目的一个纵观全局的基于风险角度的考虑、分析、规划，也是项目风险控制中最为关键的内容。一　风险形势评估　　风险形势评估以项目计划、项目预算、项目进度等基本资讯为依据，着眼于明确项目的目标、战略、战术以及实现项目目标的手段和资源。　　从而实现：通过风险的角度审查项目计划认清项目形势，并揭示隐藏的一些项目前提和假设，使项目管理者在项目初期就能识别出一些风险。　　尤其是项目建议书、可行性报告或项目计划一般都是在若干假设、前提、预测的基础上完成的，这些假设、前提、预测在项目实施期间有可能成立，也有可能不成立。　　而这其中隐藏的风险问题又通常是被忽视的。一旦问题发生，往往造成项目管理方的措手不及和无一应对。　　例如项目计划中假设用户实施小组全力支援、脱産或几乎脱産投入IT项目的实施，但在实际过程中，用户方人员却不得不抽出大量时间处理塬有的业务，造成IT项目实施进度的拖延和实施效果不尽人意的风险。　　诸如此类的例子还有很多。为了找出这些隐藏的项目条件和威胁，就需要对与项目相关的各种计划进行详细审查，如人力资源计划、合同管理计划、项目采购计划等等。　　由此我们可以得出，风险形势评估一般应重视以下内容：项目的起因、目的、项目的范围、组织目标与项目目标的相互关系、项目的贡献、项目条件、制约因素等。　　二　风险识别　　在对项目的基础的风险形势评估之上，就需要对各种显露的和潜在的风险进行识别。风险识别实际上是对将来可能发生的风险事件的一种设想和猜测。　　因此，一般的风险识别结果应包括风险的分类、来源、表现及其后果、以及引发的相关项目管理要求。　　在具体识别风险时，一方面可利用一些常识、经验和判断，通过以前经历的项目中积累起来的资料、资料、经验和教训，或者请教相关的专家和资深从业人员，采用集体讨论的方式。　　另一方面，可以通过分解项目的范围、结构来识别风险，理清项目的组成和各个组成部分的性质、之间的关系、与外因的联系等内容，从而减少项目实施过程中的不确定性。　　除此之外，还可以利用一些技术和工具。比如，结合经验和教训，将项目成功和失败的塬因罗列成一张核对表，或者是项目的实施范围、质量控制、项目进度、采购与合同管理、人力资源与沟通等。以上都是风险识别常用的一些手段和方法，当然还有其他更多的途径，因项目而异，灵活运用。　　三　风险分析和评价　　在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以资料统计为依据的研究上。　　风险分析的方法非常多，一般采用统计学范畴内的概率、分布频率、平均数衆数等方法。　　但无论是哪一种工具，都各有长短，而且不可避免的会受到分析者的主观影响。可以通过多角度多人员的分析或者采取头脑风暴法等尽可能避免。　　此外，我们应当明确，风险是一种变化着的事物，基于这种易变条件上的预测和分析，是不可能做到十分的精确和可靠的。所有的风险分析都只有一个目的，即尽量避免项目的失控和为具体的项目实施中的突发问题预留足够的后备措施和缓冲空间。　　风险评价之后，项目面临着两种选择，即面临着不可承受风险和可承受风险。对于前者，或者终止项目，或者采取补救措施，降低风险或改变项目;对于后者，则需要在项目之中进行风险控制。问题七：经销商如何进行风险管理？ 另外，除了企业大小之外，经销商自身地位还取决于生产企业的销售模式，企业一般有这么几种销售模式：招商（直销）模式、经销模式、总代理（独家）模式、大客户模式。这些模式的背后就是这些企业根据自己资源实力权衡的结果，因此也就决定了企业对经销商的态度。3)看准适合的机会，找到关键的人物，使用适合的策略 企业对政策的把握能力也是取决于企业的销售模式，此外也跟企业的产权性质有关。接触下来，不同的企业在政策的把握能力的具有如下两种情况：有的企业是先松后紧，有的企业是先紧后松。部分国营企业采取的是领导拍板决策模式，这样的企业只要满足销售公司总经理以上领导的要求和利益一般可以获得好的政策。时机上一般是越早沟通越好。非国营企业如果是大客户模式的，一般是一户一策，这样就要提前把自己的市场运作规划与当地负责业务主管讨论好，投公司政策之所好，然后找大客户经理审批，这里要注意了解这些大客户经理的批准权限，可以多次申请，不可以一次吃成个胖子，给“领导填麻烦”，这种企业一般是先紧后松，前面怕形成攀比，所以政策把持的比较严格，而在中后期就逐渐松下来，企业也不想弄的库存太大，所以，经销商要学会摸顺毛的驴，对小企业多讲贡献，对大企业多讲困难。到最后，有余力的经销商可以以帮助企业处理企业或者其他区域经销商存货的名义向企业索要政策。很多经销商出问题的时候，往往用单一的思路孤立的去审视新产品，没有根据自己的整个商品管理的原则和需求来进行新产品的价值衡量和取舍。因为无论投入资本还是运转过程的成本消耗，都是在其他产品的基础上进行的，所以，应当以一种全面的战略的眼光来进行取舍。现代卖场与批发经销商在生存基点上没有差异，但是为什么做批发的打不过现代零售的呢？主要问题是对待风险管理的观点不一样，批发客户在接一个产品的时候一般就是两样：根据经验市场走多少量？我能卖个什么价？全然不去与自己的整个生意系统联系起来综合考虑。而现代卖场就显得麻烦多了，不但有以上的控制原则，还会更多的去进行多变量的因素考量，这样他们对于自己的不同决策的结果就能更加精确的预知。相比之下，批发客户对于风险的控制能力就弱很多了。一般作为经销商的计划应当包含两个大的部分：财务战略和市场战略，两者相互影响，互相依靠，财务是产品能不能赚钱，而市场是在财务设计的基础上，产品能否卖出去。财务战略最终得出的是投入资本的毛利率，分成纳入指标和库存监控两大块，这两个部分就是一般意义上的采购管理，显示均衡库存的作用。其中纳入指标又称为商品计划（也称商品预算），这部分包含销售额预算、库存额预算、减价预算、值入额预算（值入额，进价之上加的金额）、采购额预算；而库存监控部分又包含两个累计的数据记录系统：售价帐薄清仓系统和现有商品清仓系统，一般以金额为单位计算。市场战略部分主要指所在目标市场的商品系统计划，具体包括商品线计划、备品幅度计划、备品深度计划等但大部分，这属于商品计划的范畴；在库存监控部分，包含定期的库存系统、继续的物量单位库存控制系统经济的订购量等三个部分，这里的统制用的是物量单位。商品战略管理是需要相当的历史数据支持的，所以不是一篇文章所能说明的，这里这是给出几个简单的可以快速决策的案例来彰显战略的重要性。商品战略控制的目的主要有两个： 1.对于所在目标市场的商品满足2.投入资本的效率的最大安全化因此，对于投资的毛利率应当着重关注，下面是其计算公式：求：投资毛利率？答：这里要注意的是，分母是总的毛利额，而分母是单次库存投入的金额，这要看经销商与下游分销商的关系了，如果是现款结算，那么就以平均单次进货......余下全文>>问题八：风险管理的基本目标是什么 风险管理的基本目标是以最小的成本获得最大安全保障的管理活动。
风险管理的目标包括以下几个方面：
1.企业与组织及成员的生存和发展。风险管理的基本目标是：企业和组织在面临风险和意外事故的情形下能够维持生存，风险管理方案应使企业和组织能够在面临损失的情况时得到持续发展。实现这一目标，意味着通过风险管理的种种努力，能够使经济单位、家庭、个人乃至社会避免受到灾害损失的打击。因此，维持组织及成员的生存是损失后风险管理的首要目标。
2.保证组织的各项活动恢复正常运转。风险事故的出现会给人们带来程度不同的损失和危害，进而影响或打破组织的正常状态和人们的正常生活秩序，甚至可能会使组织陷于瘫痪。实施风险管理能够有助于组织迅速恢复正常运转，帮助人们尽快从无序走向有序。这一目标要求企业在损失控制保险及其他风险管理工具中选择合适的平衡点，实现有效的风险管理绩效。
3.尽快实现企业和组织稳定的收益。企业和经济单位在面临风险事故后，借助于风险管理，一方面可以通过经济补偿使生产经营得以及时恢复，尽最大可能保证企业经营的稳定性;另一方面，可以为企业提供其他方面的帮助，使其尽快恢复到损失前的水平，并促使企业尽快实现持续增长的计划。
4.减少忧虑和恐惧，提供安全保障。风险事故的发生不但会导致物质损毁和人身伤亡，而且会给人们带来严重的忧虑和恐惧心理。实施风险管理能够尽可能地减少人们心理上的忧虑，增进安全感，创造宽松的生产和生活环境，或通过心理疏导，消减人们因意外灾害事故导致的心理压力。因此，它也是风险管理的一个重要目标。
5.通过风险成本最小化实现企业或组织价值最大化。就总体而言，由于风险的存在而导致企业价值的减少，这就构成了风险成本。纯粹风险成本包括：(1)期望损失成本;(2)损失控制成本;(3)损失融资成本;(4)内部风险控制成本。通过全面系统的风险管理，可以减少企业的风险成本，进而减少灾害损失的发生和企业的现金流出，通过风险成本最小化而实现企业价值的最大化。这是现代企业风险管理的一个非常重要的目标。问题九：为什么要进行风险管理 首先，安全性是银行三大经营原则的首要原则，只有保证资金的安全，才能让资金流动，才能取得盈利；
其次，进行风险管理，可以使得银行、企业的风险损失降到最低；
再者，进行风险管理可以在保证资产质量合理的前提下进行最优的配置。问题十：风险管理有4个步骤，分别是什么内容 风险管理的体系与流程
风险主要有四种类型：财务风险、商业风险、管理风险、操作风险。针对这些风险，风险管理有一套集文化、方法、模型、管理制度、组织架构于一体的综合性系统。完整的风险管理体系应当包括以下四个模块：
模块一：法人治理结构。法人治理结构无论对企业的风险管理工作还是对企业发展都非常重要。一个好的法人治理结构可以减少决策的失误，防止减少股东资产自失，缩小减少代理人所引发的各种成本。所以，治理结构对于企业的风险管理是至关重要的，它是企业实行有效风险管理的组织保障。
模块二：风险管理组织。风险管理组织是专门为企业从事风险管理活动而成立的机构，是职业的风险管理执行者。这个组织对于企业高层风险管理决策的贯彻和实施具有决定性作用。
模块三：财务运营和公司运营的政策、制度与程序。所谓的财务运营政策和程序，其实是对财务决策的一系列规定，这对企业的风险管理工作也是至关重要的。就一般企业而言，随着决策涉及财务金额的增加，签字领导的级别也必须相应提高，这就是企业财务运营程序的一个简单例子。其实，对于企业而言，这里的逻辑并不是因为怀疑每个人都有可能出问题而制定制度，而是如果没有一套完善的制度，就肯定或非常有可能会出问题。
模块四：内部审计系统。内部审计系统不仅包括财务报表的审计，也包括公司内部控制、程序的执行情况、战略的贯彻情况、依法运行的情况等的审计。风险管理的步骤是风险的识别、风险的评估、风险管理、风险监控，其实就是明确风险、量化风险以后，对风险进行管理和降低，然后进行风险监控。
风险管理体系的几个环节——治理结构、风险管理组织、政策与程序、内部审计，其实就是企业进行风险管理的几个保障(见图)。这也是企业风险管理工作的核心，在这个圈子里面，所有东西都会对企业风险管理产生重要的影响。一个治理紊乱的公司，经营不可能规范;而一个经营不规范的公司，风险不可能避免，决策失误、资产流失更是在所难免。
所以，要想做好风险管理，必先完善风险管理的三个流程：
风险管理计划。考察各种风险，判断风险的性质和后果，对风险进行分类，选择风险处理的方案，编制风险处理的实施计划。当然，这也是风险管理工作的一个重要步骤。风险管理流程，实际上也是从另一个角度来看风险管理工作的步骤。
风险管理的组织架构。根据风险管理计划，安排风险管理的人事布局和组织体系，包括业务分工、权力安排和组织结构等。这一环节的工作有的直接是公司治理结构的安排，它的目的本身就是为了防止风险;有的则是内部控制体系的安排，比如公司对采购环节的控制和风险管理，就应该考虑如何保证采购员采购的物品符合质量要求，保证采购员不会和卖方串通，这里就需要一种结构，使得采购员之间、采购员和公司的其他监管人员及财务人员之间相互制约、相互监督。
风险管理的考核。按照规定，进行经营业绩和管理流程的记录、评价、分析和考核，形成制度化管理方式。这是风险管理规范化运行的一个重要环节。

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