企业管理如何体现以人为本

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浅谈在企业管理中如何体现以人为本
[摘要]党的十七大提出以人为本是科学发展观的核心,以人为本科学发展观是新世纪全面建设小康社会,加快社会主义现代化建设的长期指导思想。构建和谐社会是以人为本发展观的进一步实现,是以人为本的目标追求,以人为本则是构建和谐社会的核心价值理念和基础。因此，煤炭企业必须从思想上转变观念，把科学发展观贯彻落实到企业发展的全过程，贯彻落实到发展战略制定和发展机制创新的各个方面。
[关键词]企业管理；科学发展观；以人为本
一、把以人为本发展观贯彻到煤炭企业发展的全过程中
以人为本是科学发展观的本质和核心。坚持以人为本，一定要树立一切为员工着想的理念。近几年来，各企业始终把员工的呼声和意愿作为指导工作的第一信号，取得了长足的进步，企业得到健康发展。我们不仅要有为员工的意识，而且要按员工群众的要求来检查我们的工作。只有这样，才能做到权为民所用，情为民所系，利为民所谋。二是要让广大员工不断享受到发展的成果，要在职工工资分配收入上有所提高，切实解决好困难员工的生活问题，以更好地体现党的宗旨，保持社会和谐稳定。三是要善于调动企业员工群众参与、关心企业发展的积极性，把全体员工的聪明才智通过有效的激励机制凝聚到企业做大做强的实践中。四是要完善科学的决策机制。坚持以人为本，最为重要的是在决策中体现以人为本的理念，健全决策制度，实现科学民主的决策，体现方便群众，有益于群众的决策要求

转载以下资料供参考 以人为本管理的核心四个方面 一、关注“民生”是以人为本的基础 众所周知，就业、教育、分配、社保、稳定是“民生”的五大问题，企业管理中的“以人为本”所关注的“民生”的人群范围不应仅仅满足于企业内部员工，还应为相应的合作人群提供一定的条件，因为与企业合作的社会群体与企业利润的实现有着密切关系。本题为论述方便，将企业内部员工、与企业合作的农民工、临时工等统称自然人，是以作为法人的企业对应称谓。我认为关注自然人的“民生”主要体现在以下三个方面。 1.工资薪酬必须稳步增长。很多人认为只有“企业文化”才需要以人为本，但是忘记企业首先应做的是通过改善薪酬，让自然人通过努力获得满意的报酬，从某种程度来说这才是真正的“以人为本”。自然人的“跳槽”、积极性不高、效率低下、懒散思想等现象，绝大多数是与薪酬相关连，因为自然人的最直接“民生”问题便是薪酬。一些企业发展心切，对每年政府向社会公布的城镇居民平均增长工资幅度视而不见，这就给企业埋下了暗伤。因为薪酬丰厚的企业总是对他们具有巨大的诱惑力，这种现象在对企业依附相对较弱的农民工身上表现的最为明显。主动提高自然人的薪酬可以巩固现有的生产能力和合作力量，增强企业在社会上的凝聚力和壮大发展后劲。尤其是当企业主动为自然人提出加薪后，企业虽然带来了一定的成本压力，但获得远远大于付出，如××公司在去年改制之中主动提出为员工加薪和狠抓农民工工资拖欠问题，就有效地保证了改制稳定和现场施工生产的不中断。 2.工作环境需要不断改善。工作环境分为“硬件环境”和“人文环境”。“硬件环境”以有形的物质实体和资金为支撑，如办公场所条件、办公经费、自然人的食宿条件等。“人文环境”以企业文化、人才、技术力量、规章制度等为支点。赫兹伯格于1959年通过对匹兹堡地区11个工商业机构的200多位工程师、会计师调查发现，多数人的不满都与工作环境有关，而满意的因素则一般与工作本身有关。根据他提出的“双因素理论”（全名叫“激励、保健因素理论”），改善“硬件环境”能够解除自然人的不满，但不能使他们感到满意并激发其积极性；只有改善“人文环境”（也就是常说的“企业文化”因素），才能让其感到满意，激励调动积极性和提高劳动生产率。所以，工作环境的改善如仅仅停留在“硬件环境”的改善上，忽视了“人文环境”的改善提升，那是极大的误解。 3.基本福利坚持持续不中断。自然人的基本福利包括医疗保险、失业保险、养老保险、生育保险、工伤保险、住房公积金以及节假日的补助等，另外劳动保护用品、高温补贴、取暖费等也属于基本的福利范畴。基本的福利保障是关系“民生”的核心内容。它是维护劳动者再生产能力的需要，因而一个具有长远发展目光的企业一定会关注自然人的基本福利。以××公司为例，之所以能走过五十多年的历史，一个主要原因就在于福利体系的完备与持续。在上世八十年代中期，企业也曾面临市场竞争出现暂时困难，但是很多员工坚守岗位与企业共患难，从个人角度来看就是企业在危难之中毅然维持着员工的基本保障体系。同样，许多农民工之所以愿意长期与××合作，就是因为工资具有保障并且具有一定的福利。如果说，“工资薪酬”是解决自然人当下生存问题的话，那么福利体系则解决他们的后顾之忧，二者的基本满足便是保障企业再生产能力的手段之一。 二、不断拓殖员工的“权利”范围 我认为，员工在企业管理中的基本“权利”包括经济权利、政治权利和文化权利。当然上述的员工基本生存权既是属于经济权利也属于国家法律规定的政治权利，为了论述方便笔者把它归于经济权利范畴。如何拓殖员工的权利范围是我们首要问题，除了生存权（上已阐述）、个人发展（后面将专门讨论）外，我认为以下三个方面应引起足够重视。 1.员工融资参股。国家对国有大中型企业实施股份制改革中提出的举措之一便是员工的持股，此举使国家、企业、个人成为一个经济利益共同体，较好解决了利益的再分配。员工个人持股不仅提升了员工在企业中的经济地位，同时也提升了管理企业的政治地位，即以以资本为纽带的投票权。从企业角度来看，通过员工参股可以募集所需资本，增强自身的发展能力。需要提醒的是，股权在多大程度上可以给持股人带来管理企业的权利？同股同权，人人参与企业具体事务，显然不现实。在我公司改制中，为了让参股员工充分参与企业管理，让股民自己选择自己认可的股东代表，再由股东代表通过选举行使企业的管理权。这不失为一种好方法。 2.重视党代会代表对企业的管理。有人认为国企股份制改革是“国”退“民”进，进而认为党组织在企业管理中的作用形同虚设，这是一种误解。企业党组织具有向企业“新三会”的建议权，建议权的行使较好地保障了党代会对企业的直接管理。从××公司的实践来看，党代表的产生将政治选举与资本选举相结合，即党员代表必须在企业中参股，这也是将资本权利与政治权利相结合的一种探索。 3.关心员工的个人发展权。强调“以人为本”，员工的发展权也是应有之义。在拓殖员工的“权利”范围时，我们不应忽视员工的个人发展，因为它是与企业的未来发展和向心力相关连。我们应持续地给员工个人发展以帮助扶助，使之转化为企业的未来能量。关于此方面后面将进行专门探讨，在这里之所以提出，因为它涉及到员工的经济权利、政治权利和文化权利。是个复杂的多面体，而侧重点却在文化权利方面。也就是说，我们应以文化的眼光去看等员工的个人发展及其权利。 三、以企业企业文化锻造的软实力 在市场经济条件下，企业如果没有强有力的执行力和合理梯次的人才队伍，那么企业文化和企业核心价值观就无法释放能量，“软实力”也就无法彰显于世人面前。所以，要打造企业“软实力”必须以企业文化为统摄，不断激发企业精神的能量，培养执行力，夯实人才队伍的雄厚实力。 1.企业精神需要不断激发，才能源源不断释放巨大能量。企业精神是企业文化的高度提炼与概括，对企业内部员工的人生观、价值观具有指引作用。当企业精神从企业文化中提炼分离出来之后，它就具有了凝聚和引导的功能，但作用的发挥需要积极的有意识的开发。海尔的张瑞敏当年第一件事，就是明令禁止在车间小便，从小事做起、严字当头，带动的是执行力的滚滚洪流。那么，怎样才能激发企业精神使其不断释放能量呢？笔者愚见，一是有计划有意识地将企业精神宣传出去，让全体员工人人皆晓；二是要围绕企业精神有组织有目的的开展一系列活动，培养员工的认可度；三是要全员参与、无缝覆盖，并且必须坚持持之一恒的精神。 2.执行力需要不断培养，而不是频频设立警戒线或雷区。一个团队的战斗力很大程度取决于其执行力，但往往人们过分看重的是其强大的推动作用，忽视了它还需要不断传播与培养，忽视了日常中它受侵蚀而被逐渐消解。执行力的培养要从细节做起（张瑞敏的“不准在车间小便”便可说明）、从领导做起（这是大家普遍共识），要用企业精神不断锻造，用企业文化不断注入活力。2008年，××公司评选“十佳职工”时分成了十种类型，这十种类型就是企业精神的具体分解，“十佳职工”的出炉不仅仅是通过评先树优达到激励的作用，而最终目的是打造企业的执行力。人性化管理是培养执行力的良好方法，尽可能地让员工怀着感恩之心去工作，那么所有的规章制度就可束之高阁了，而且还可以激发无限的创造力。 3.不断壮大人才队伍，要注重质而不是量。形成合理梯次的人才队伍对企业发展至关重要，这关系到企业的持续和未来发展。许多企业青睐高学历人才，然而高学历人才对企业的期望值也高，如果双方不欢而散企业付出的将是培养的成本。人才队伍要壮大，首先要给人才创造一个良好的育人、用人环境，其次是现有的人才队伍要充满活力和生气，这样才能吸引人才聚之旗下。在人才流动迅速的今天，量的增加非常容易，但质的飞跃却非易事。一是要大胆奖励业绩突出且具有创造力的员工，达到示范运带动作用；二是要尊重人才，用其长容其短；三是为员工经验交流提供平台；四是将企业培训与自学成才相结合，鼓励员工自学创新。从××公司最近几年努力来看，取得了较好效果。如每年推行的新型技术成果、QC成果等频获得全国级奖项，“十佳职工”极大地激励了员工们的积极性，市场营销专业会、工程预决算交流会等也为专业技术人员提供了交流机会。人才队伍的稳定与活力从而使企业的实力得到了巩固，在市场上的竞争力也提高许多。 四、为职工个人发展尽力创造空间 马斯洛的需求层次理论告诉我们，人除了生存需求之外还有发展的需求。从前面提到的“双因素理论”也可以看出，员工不满大多与工作环境有关，最终落脚点便是对个人的发展空间不满意。“以人为本”在使用人才的同时更关注人的发展，杀鸡取卵式榨取，结果只会挖断企业发展之路。欲为员工创造个人发展空间，笔者以为有两点值得参考。 一是畅通员工晋升的渠道。要畅通员工的晋升渠道，首先必须建立公正透明的统一晋升制度，其次是建立动态的考评淘汰机制，当员工充分了解了晋升制度后，他就知道了自己目前的位置及他通过努力下一步可以到达的位置。晋升制度中的评判标准应该是量化的而不是模糊不清的，评判工作应最大限度发挥民主而不是长官意志垄断。与晋升制度相配套的便是严明的奖罚制度，这里所说的奖罚制度是指与晋升制度一一对应的奖罚制度。最后，晋升制度应定期进行，不断将其推绎成员工心目中的“春晚”。 二是为员工量身制订扶助政策。在以人为本的今天，企业的许多规章制度之所以效能不大是因为缺乏人性关怀，普遍性有余而个性不足，为了使员工得到更大的个人发展空间，我们必须在制订扶助政策时充分考虑个性化因素。要制订个性化扶助政策，一是要充分调研每个专业的社会状况和企业内部实际，不遗漏每个岗位和每位员工；扶助政策所形成的梯次目标和要求应略高于员工的实际，不应高不可攀，否则失去其意义；设立企业内部独立运营且由公共管理的企业基金组织，运用于科研、帮扶、奖励（不同于断线绩效奖励）等领域。 实现企业管理中的以人为本是个宏伟目标，因为社会、企业、个人都处在不断变化之中，需要我们不断探索和付出。只要我们将员工与企业视为同等地位并朝之不懈努力，那么目标的实现就不遥远。只有真正树立“以人为本”的企业管理思想，努力提高员工的素质并充分发挥他们的潜能，才能增强企业的向心力和凝聚力。只有创建出具有企业自身特色的企业文化、重视个体人性化的管理，让每一位员工成为专家，才能给企业带来巨大的经济效益。

转载以下资料供参考 以人为本管理的核心四个方面 一、关注“民生”是以人为本的基础 众所周知，就业、教育、分配、社保、稳定是“民生”的五大问题，企业管理中的“以人为本”所关注的“民生”的人群范围不应仅仅满足于企业内部员工，还应为相应的合作人群提供一定的条件，因为与企业合作的社会群体与企业利润的实现有着密切关系。本题为论述方便，将企业内部员工、与企业合作的农民工、临时工等统称自然人，是以作为法人的企业对应称谓。我认为关注自然人的“民生”主要体现在以下三个方面。 1.工资薪酬必须稳步增长。很多人认为只有“企业文化”才需要以人为本，但是忘记企业首先应做的是通过改善薪酬，让自然人通过努力获得满意的报酬，从某种程度来说这才是真正的“以人为本”。自然人的“跳槽”、积极性不高、效率低下、懒散思想等现象，绝大多数是与薪酬相关连，因为自然人的最直接“民生”问题便是薪酬。一些企业发展心切，对每年政府向社会公布的城镇居民平均增长工资幅度视而不见，这就给企业埋下了暗伤。因为薪酬丰厚的企业总是对他们具有巨大的诱惑力，这种现象在对企业依附相对较弱的农民工身上表现的最为明显。主动提高自然人的薪酬可以巩固现有的生产能力和合作力量，增强企业在社会上的凝聚力和壮大发展后劲。尤其是当企业主动为自然人提出加薪后，企业虽然带来了一定的成本压力，但获得远远大于付出，如××公司在去年改制之中主动提出为员工加薪和狠抓农民工工资拖欠问题，就有效地保证了改制稳定和现场施工生产的不中断。 2.工作环境需要不断改善。工作环境分为“硬件环境”和“人文环境”。“硬件环境”以有形的物质实体和资金为支撑，如办公场所条件、办公经费、自然人的食宿条件等。“人文环境”以企业文化、人才、技术力量、规章制度等为支点。赫兹伯格于1959年通过对匹兹堡地区11个工商业机构的200多位工程师、会计师调查发现，多数人的不满都与工作环境有关，而满意的因素则一般与工作本身有关。根据他提出的“双因素理论”（全名叫“激励、保健因素理论”），改善“硬件环境”能够解除自然人的不满，但不能使他们感到满意并激发其积极性；只有改善“人文环境”（也就是常说的“企业文化”因素），才能让其感到满意，激励调动积极性和提高劳动生产率。所以，工作环境的改善如仅仅停留在“硬件环境”的改善上，忽视了“人文环境”的改善提升，那是极大的误解。 3.基本福利坚持持续不中断。自然人的基本福利包括医疗保险、失业保险、养老保险、生育保险、工伤保险、住房公积金以及节假日的补助等，另外劳动保护用品、高温补贴、取暖费等也属于基本的福利范畴。基本的福利保障是关系“民生”的核心内容。它是维护劳动者再生产能力的需要，因而一个具有长远发展目光的企业一定会关注自然人的基本福利。以××公司为例，之所以能走过五十多年的历史，一个主要原因就在于福利体系的完备与持续。在上世八十年代中期，企业也曾面临市场竞争出现暂时困难，但是很多员工坚守岗位与企业共患难，从个人角度来看就是企业在危难之中毅然维持着员工的基本保障体系。同样，许多农民工之所以愿意长期与××合作，就是因为工资具有保障并且具有一定的福利。如果说，“工资薪酬”是解决自然人当下生存问题的话，那么福利体系则解决他们的后顾之忧，二者的基本满足便是保障企业再生产能力的手段之一。 二、不断拓殖员工的“权利”范围 我认为，员工在企业管理中的基本“权利”包括经济权利、政治权利和文化权利。当然上述的员工基本生存权既是属于经济权利也属于国家法律规定的政治权利，为了论述方便笔者把它归于经济权利范畴。如何拓殖员工的权利范围是我们首要问题，除了生存权（上已阐述）、个人发展（后面将专门讨论）外，我认为以下三个方面应引起足够重视。 1.员工融资参股。国家对国有大中型企业实施股份制改革中提出的举措之一便是员工的持股，此举使国家、企业、个人成为一个经济利益共同体，较好解决了利益的再分配。员工个人持股不仅提升了员工在企业中的经济地位，同时也提升了管理企业的政治地位，即以以资本为纽带的投票权。从企业角度来看，通过员工参股可以募集所需资本，增强自身的发展能力。需要提醒的是，股权在多大程度上可以给持股人带来管理企业的权利？同股同权，人人参与企业具体事务，显然不现实。在我公司改制中，为了让参股员工充分参与企业管理，让股民自己选择自己认可的股东代表，再由股东代表通过选举行使企业的管理权。这不失为一种好方法。 2.重视党代会代表对企业的管理。有人认为国企股份制改革是“国”退“民”进，进而认为党组织在企业管理中的作用形同虚设，这是一种误解。企业党组织具有向企业“新三会”的建议权，建议权的行使较好地保障了党代会对企业的直接管理。从××公司的实践来看，党代表的产生将政治选举与资本选举相结合，即党员代表必须在企业中参股，这也是将资本权利与政治权利相结合的一种探索。 3.关心员工的个人发展权。强调“以人为本”，员工的发展权也是应有之义。在拓殖员工的“权利”范围时，我们不应忽视员工的个人发展，因为它是与企业的未来发展和向心力相关连。我们应持续地给员工个人发展以帮助扶助，使之转化为企业的未来能量。关于此方面后面将进行专门探讨，在这里之所以提出，因为它涉及到员工的经济权利、政治权利和文化权利。是个复杂的多面体，而侧重点却在文化权利方面。也就是说，我们应以文化的眼光去看等员工的个人发展及其权利。 三、以企业企业文化锻造的软实力 在市场经济条件下，企业如果没有强有力的执行力和合理梯次的人才队伍，那么企业文化和企业核心价值观就无法释放能量，“软实力”也就无法彰显于世人面前。所以，要打造企业“软实力”必须以企业文化为统摄，不断激发企业精神的能量，培养执行力，夯实人才队伍的雄厚实力。 1.企业精神需要不断激发，才能源源不断释放巨大能量。企业精神是企业文化的高度提炼与概括，对企业内部员工的人生观、价值观具有指引作用。当企业精神从企业文化中提炼分离出来之后，它就具有了凝聚和引导的功能，但作用的发挥需要积极的有意识的开发。海尔的张瑞敏当年第一件事，就是明令禁止在车间小便，从小事做起、严字当头，带动的是执行力的滚滚洪流。那么，怎样才能激发企业精神使其不断释放能量呢？笔者愚见，一是有计划有意识地将企业精神宣传出去，让全体员工人人皆晓；二是要围绕企业精神有组织有目的的开展一系列活动，培养员工的认可度；三是要全员参与、无缝覆盖，并且必须坚持持之一恒的精神。 2.执行力需要不断培养，而不是频频设立警戒线或雷区。一个团队的战斗力很大程度取决于其执行力，但往往人们过分看重的是其强大的推动作用，忽视了它还需要不断传播与培养，忽视了日常中它受侵蚀而被逐渐消解。执行力的培养要从细节做起（张瑞敏的“不准在车间小便”便可说明）、从领导做起（这是大家普遍共识），要用企业精神不断锻造，用企业文化不断注入活力。2008年，××公司评选“十佳职工”时分成了十种类型，这十种类型就是企业精神的具体分解，“十佳职工”的出炉不仅仅是通过评先树优达到激励的作用，而最终目的是打造企业的执行力。人性化管理是培养执行力的良好方法，尽可能地让员工怀着感恩之心去工作，那么所有的规章制度就可束之高阁了，而且还可以激发无限的创造力。 3.不断壮大人才队伍，要注重质而不是量。形成合理梯次的人才队伍对企业发展至关重要，这关系到企业的持续和未来发展。许多企业青睐高学历人才，然而高学历人才对企业的期望值也高，如果双方不欢而散企业付出的将是培养的成本。人才队伍要壮大，首先要给人才创造一个良好的育人、用人环境，其次是现有的人才队伍要充满活力和生气，这样才能吸引人才聚之旗下。在人才流动迅速的今天，量的增加非常容易，但质的飞跃却非易事。一是要大胆奖励业绩突出且具有创造力的员工，达到示范运带动作用；二是要尊重人才，用其长容其短；三是为员工经验交流提供平台；四是将企业培训与自学成才相结合，鼓励员工自学创新。从××公司最近几年努力来看，取得了较好效果。如每年推行的新型技术成果、QC成果等频获得全国级奖项，“十佳职工”极大地激励了员工们的积极性，市场营销专业会、工程预决算交流会等也为专业技术人员提供了交流机会。人才队伍的稳定与活力从而使企业的实力得到了巩固，在市场上的竞争力也提高许多。 四、为职工个人发展尽力创造空间 马斯洛的需求层次理论告诉我们，人除了生存需求之外还有发展的需求。从前面提到的“双因素理论”也可以看出，员工不满大多与工作环境有关，最终落脚点便是对个人的发展空间不满意。“以人为本”在使用人才的同时更关注人的发展，杀鸡取卵式榨取，结果只会挖断企业发展之路。欲为员工创造个人发展空间，笔者以为有两点值得参考。 一是畅通员工晋升的渠道。要畅通员工的晋升渠道，首先必须建立公正透明的统一晋升制度，其次是建立动态的考评淘汰机制，当员工充分了解了晋升制度后，他就知道了自己目前的位置及他通过努力下一步可以到达的位置。晋升制度中的评判标准应该是量化的而不是模糊不清的，评判工作应最大限度发挥民主而不是长官意志垄断。与晋升制度相配套的便是严明的奖罚制度，这里所说的奖罚制度是指与晋升制度一一对应的奖罚制度。最后，晋升制度应定期进行，不断将其推绎成员工心目中的“春晚”。 二是为员工量身制订扶助政策。在以人为本的今天，企业的许多规章制度之所以效能不大是因为缺乏人性关怀，普遍性有余而个性不足，为了使员工得到更大的个人发展空间，我们必须在制订扶助政策时充分考虑个性化因素。要制订个性化扶助政策，一是要充分调研每个专业的社会状况和企业内部实际，不遗漏每个岗位和每位员工；扶助政策所形成的梯次目标和要求应略高于员工的实际，不应高不可攀，否则失去其意义；设立企业内部独立运营且由公共管理的企业基金组织，运用于科研、帮扶、奖励（不同于断线绩效奖励）等领域。 实现企业管理中的以人为本是个宏伟目标，因为社会、企业、个人都处在不断变化之中，需要我们不断探索和付出。只要我们将员工与企业视为同等地位并朝之不懈努力，那么目标的实现就不遥远。只有真正树立“以人为本”的企业管理思想，努力提高员工的素质并充分发挥他们的潜能，才能增强企业的向心力和凝聚力。只有创建出具有企业自身特色的企业文化、重视个体人性化的管理，让每一位员工成为专家，才能给企业带来巨大的经济效益。

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