六西格玛管理培训中分析阶段的含义,内容,目标及步骤是什么?

六西格玛管理培训中分析阶段的含义,内容,目标及步骤是什么?

六西格玛分析阶段的含义、内容、目标及步骤：
　　一、分析阶段的含义、内容、目标
　　分析阶段是流程改进过程中最重要的一环，其目标旨在确和验证原问题的根源。在对流程中出现问题和缺陷的原因进行析之前，项目团队已经凭经验和直觉猜测和判断出问题存的原因，即便如此，经验和直觉也不能取代分析阶段的工作。实上，真正发现问题存在的原因是在分析阶段完成的。这一阶段主要任务就是运用各种有效的工具和方法，对已有的数据积流进行分析，辨明影响绩效改进的根本原因，选择改进的优先项目，把握潜力最大的改进机会。


　　二、分析阶段的步骤
　　对影响绩效改进的根本原因的分析是一个不断循环的过程，对于流程改进小组来说，在分析中应尽量避免的问题有：
　　①将循环缩短使其不完整，认为推测的原因是不成立的，从而在没足够理由的情况下提出解决方案；
　　②在循环中遇到障碍，从不信自己有足够的数据，从来没有信心认为自己能够对最有可能原因采取对策。


　　1、进行数据和流程分析
　　要找出问题的根源，首先要对评估阶段牧集到的数据积流程本身进行分析，即进行数据分析和流程分析。数据分析的目的是检测评估阶段收集到的数据，以帮助团队寻找待改进问题成因的相关线索。当项目团队的首要目标是围绕效能指标展开时，可以优先采用数据分析；流程分析是深入调查流程的运转情况，从辨明与改进目标不一致的、不相关的或可能引起问题或缺陷的领域。如果项目团队关注的是效率指标，则可议优先采用流程分析。无论是数据分析还是流程分析，每一种方法都可以帮助团队清楚地发现哪些原因才是根本原因，但是只有将数据分析和过程分析所发现的结论放在一起，相互补充，才能够更加准确地界问题产生的根本原因。


　　2、建立问题发生原因的假设或模型
　　经过数据分析和流程分析，就可以对改进流程中出现的问题进行详细地描述。接下来，团队成员就要根据对问题的详细描述，尽可能提出所有可能导致问题发生的原因。在短时间内产生众多主意的团队方法是头脑风暴法。作为六西格玛管理法的标准工作，头脑风暴法有效避免了传统会议那种与会人员由于害，怕别人评论而约束自己，因而不能产生有创意的提议的弊端，人为创造出一种气氛，让与会人员感到无拘无束，自由自在，从而提出很多在平时认为不可行的解决方案，并收到意想不到的效果。


　　在运用头脑风暴怯时，为达到预期效果，要坚持以下原则：
　　①记录所有的观点，即使认为某个观点荒诞离奇。因为在看似离奇的想法中也许就蕴含着解决方案；
　　②确保团队是在提出观点，而不是在筛选观点。不要批评任何观点，因为批评会打击提案人员的热情和积极姓，大家都噤若寒蝉，头脑风暴法就不会达到预期的理想结果；
　　③不评价观点。提案期间不要对任何人的观点加以讨论和评论，因为此时的讨论可能会使会议偏离主题，并可能压抑后续提案人员的自信；
　　④鼓励大胆联想，不怕出错。在提案阶段想得越多，提案内容的涉及面就越广，最佳方案出现的可能性就越高。
　　⑤引每个人都参与，要求人人都发言。头脑风暴法是集思益的会议，不希望与会者只带着耳朵来，多一份发言、就多一份思路、多一份解块方案。


　　3、再次进行数据和流程分析
　　这一阶段的工作与第一阶段的工作相似，但不是简单重复。通过头脑风暴法列出产生问题的各种可能原因之后，团队要利用评估阶段已经收集的数据和在分析阶段收集的新数据，对问题的发展趋势和其他相关因素进行重新分析。在拥有各种各样的数据之后，就可以利用这些数据和另外一些可获得的有关事实，对前面提出的假设进行检验，或是提出新的原因假设。在调数据时，要充分掌握逻辑分析方法，确定所观察到的事实或收集到的数据是否与假设相符。逻辑分析方法以逻辑为根据，以问题中心，强调客观事实。运用逻辑分析方法，就可以知道哪些类型种类的问题最普遍，哪些流程的问题较为严重，哪些因素与问题产生具有相关性，从而缩小问题范围，排除一些可能的原因，证实假设来支持分析循环过程。


　　4、修正假设或模型
　　经过再一次的数据分析和流程分析之后，这一阶段的目标把在头脑风暴中产生的大量原因缩减或剔除到一个更易管理内数量。根据上一步的分析结果，团队要检查大家提出的各种观点是否重复，并鉴别这些观点中的主要类别。在这一阶段，每一位队成员都应清楚地了解其他成员提出的观点，同时当其他成员理解自己的观点时，要向他们明确解释自己的观点。团队要将重复的观点剔除，并经过下一轮的讨论确定是否增加其他的原因，最后列出能够代表团队观点的所有原因。


　　5、确认并选择几个关键原因
　　经过上一步修正工作，团队就缩小潜在原因的范围。分析阶段的最后一步就是要确认选择几个影响流程改进的关键因，即进行根本原因的分析。团队成员要利用已有的数据检验假设的原因，甚至可以亲自到假设的原因发生的地点或流程现观察，以核实所假设的原因与实际情况是否相符。团队成员还可以与了解情况的其他非团队成员如顾客、供应商或问题专家进交流，从而进一步修正假设，在分析阶段的最后，根据已有的数和观察到的事实，确认问题产生的真正原因，以便在下一阶段的工作中寻找减少问题根源造成的影响或消除产生问题根源的决方案。

一、分析阶段的含义、内容、目标 分析阶段是流程改进过程中最重要的一环，其目标旨在确和验证原问题的根源。在对流程中出现问题和缺陷的原因进行析之前，项目团队已经凭经验和直觉猜测和判断出问题存的原因，即便如此，经验和直觉也不能取代分析阶段的工作。实上，真正发现问题存在的原因是在分析阶段完成的。这一阶段主要任务就是运用各种有效的工具和方法，对已有的数据积流进行分析，辨明影响绩效改进的根本原因，选择改进的优先项目，把握潜力最大的改进机会。 二、分析阶段的步骤 对影响绩效改进的根本原因的分析是一个不断循环的过程，对于流程改进小组来说，在分析中应尽量避免的问题有： ①将循环缩短使其不完整，认为推测的原因是不成立的，从而在没足够理由的情况下提出解决方案； ②在循环中遇到障碍，从不信自己有足够的数据，从来没有信心认为自己能够对最有可能原因采取对策。 1、进行数据和流程分析 要找出问题的根源，首先要对评估阶段牧集到的数据积流程本身进行分析，即进行数据分析和流程分析。数据分析的目的是检测评估阶段收集到的数据，以帮助团队寻找待改进问题成因的相关线索。当项目团队的首要目标是围绕效能指标展开时，可以优先采用数据分析；流程分析是深入调查流程的运转情况，从辨明与改进目标不一致的、不相关的或可能引起问题或缺陷的领域。如果项目团队关注的是效率指标，则可议优先采用流程分析。无论是数据分析还是流程分析，每一种方法都可以帮助团队清楚地发现哪些原因才是根本原因，但是只有将数据分析和过程分析所发现的结论放在一起，相互补充，才能够更加准确地界问题产生的根本原因。 2、建立问题发生原因的假设或模型 经过数据分析和流程分析，就可以对改进流程中出现的问题进行详细地描述。接下来，团队成员就要根据对问题的详细描述，尽可能提出所有可能导致问题发生的原因。在短时间内产生众多主意的团队方法是头脑风暴法。作为六西格玛管理法的标准工作，头脑风暴法有效避免了传统会议那种与会人员由于害，怕别人评论而约束自己，因而不能产生有创意的提议的弊端，人为创造出一种气氛，让与会人员感到无拘无束，自由自在，从而提出很多在平时认为不可行的解决方案，并收到意想不到的效果。 在运用头脑风暴怯时，为达到预期效果，要坚持以下原则： ①记录所有的观点，即使认为某个观点荒诞离奇。因为在看似离奇的想法中也许就蕴含着解决方案； ②确保团队是在提出观点，而不是在筛选观点。不要批评任何观点，因为批评会打击提案人员的热情和积极姓，大家都噤若寒蝉，头脑风暴法就不会达到预期的理想结果； ③不评价观点。提案期间不要对任何人的观点加以讨论和评论，因为此时的讨论可能会使会议偏离主题，并可能压抑后续提案人员的自信； ④鼓励大胆联想，不怕出错。在提案阶段想得越多，提案内容的涉及面就越广，最佳方案出现的可能性就越高。 ⑤引每个人都参与，要求人人都发言。头脑风暴法是集思益的会议，不希望与会者只带着耳朵来，多一份发言、就多一份思路、多一份解块方案。 3、再次进行数据和流程分析 这一阶段的工作与第一阶段的工作相似，但不是简单重复。通过头脑风暴法列出产生问题的各种可能原因之后，团队要利用评估阶段已经收集的数据和在分析阶段收集的新数据，对问题的发展趋势和其他相关因素进行重新分析。在拥有各种各样的数据之后，就可以利用这些数据和另外一些可获得的有关事实，对前面提出的假设进行检验，或是提出新的原因假设。在调数据时，要充分掌握逻辑分析方法，确定所观察到的事实或收集到的数据是否与假设相符。逻辑分析方法以逻辑为根据，以问题中心，强调客观事实。运用逻辑分析方法，就可以知道哪些类型种类的问题最普遍，哪些流程的问题较为严重，哪些因素与问题产生具有相关性，从而缩小问题范围，排除一些可能的原因，证实假设来支持分析循环过程。 4、修正假设或模型 经过再一次的数据分析和流程分析之后，这一阶段的目标把在头脑风暴中产生的大量原因缩减或剔除到一个更易管理内数量。根据上一步的分析结果，团队要检查大家提出的各种观点是否重复，并鉴别这些观点中的主要类别。在这一阶段，每一位队成员都应清楚地了解其他成员提出的观点，同时当其他成员理解自己的观点时，要向他们明确解释自己的观点。团队要将重复的观点剔除，并经过下一轮的讨论确定是否增加其他的原因，最后列出能够代表团队观点的所有原因。 5、确认并选择几个关键原因 经过上一步修正工作，团队就缩小潜在原因的范围。分析阶段的最后一步就是要确认选择几个影响流程改进的关键因，即进行根本原因的分析。团队成员要利用已有的数据检验假设的原因，甚至可以亲自到假设的原因发生的地点或流程现观察，以核实所假设的原因与实际情况是否相符。团队成员还可以与了解情况的其他非团队成员如顾客、供应商或问题专家进交流，从而进一步修正假设，在分析阶段的最后，根据已有的数和观察到的事实，确认问题产生的真正原因，以便在下一阶段的工作中寻找减少问题根源造成的影响或消除产生问题根源的决方案。

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