建筑工程施工的工作场所管理要求以及管理模式是怎样
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- 提问者网友：雨不眠的下
- 2021-01-28 15:47
建筑工程施工的工作场所管理要求以及管理模式是怎样
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- 五星知识达人网友：渡鹤影
- 2021-01-28 17:15
施工安全管理实施的基本要求
1. 必须取得《安全生产许可证》后方可施工； 2.必须建立健全安全管理保障制度；
2.
3.各类施工人员必须具备相应的安全生产资格方可上岗；
4.所以新工人（包括新招收的合同工、临时工、农民工及实习和代培人员）必须经过三级安全教育，即：施工人员进场作业前进行公司、项目部、作业班组的安全教育；
5.特种作业（指对操作者本人和其他工种作业人员以及对周围设施的安全有重大危险因素的作业）人员，必须经过专门培训，并取得特种作业资格；
6.对查出的事故隐患要做到整改“五定”的要求；
7.必须把好安全生产的“七关”标准；
8.必须建立安全生产值班制度，并有现场领导带班。
建筑工程施工的工作场所管理要求
1、施工前做好准备工作
一个建筑工程产品会涉及到多种复杂的材料品种，利用复杂的施工工艺才能完成，并且施工过程中需要多个专业人才的相互配合，因此施工前的技术准备非常关键。具体可以从下几个方面着手：首先，对施工图纸进行全面、详细的了解，做到胸有成竹；分析具体的施工合同要求，细化到每道施工工序及每项分部工程，做到统筹安排、合理配置。其次，充分分析施工现场各种资源的实际情况，包括施工人员、材料供应及资金、设备等，制定科学的施工组织计划，利用横道图或网络计划图的形式体现出来，遵循“从大到小、由点及面”的原则，保证每个施工环节均在控制范围内。最后，根据工程特点针对具体施工工艺做好技术准备，尤其是一些新工艺、新技术，要反复确认其科学性及可行性，保证施工组织设计的合理性。
2、采取有效的管理措施
1）制定科学的施工组织计算对现场施工进行指导，对施工生产活动进行全面布置，在保证质量及安全的前提下合理控制施工进度。细化每个施工环节，针对施工过程中出现的技术问题积极协调设计部门，提出与施工现场实际情况相符的施工方案。
2）根据现场空间设计平面图，合理规划施工现场的临时设施，保证水电线路铺设的安全性，材料、构件等合理堆积摆放，并且要将这些内容在平面图上标识出来，使得整个施工现场车辆进出方便、工衔接紧密，忙而不乱，井然有序。
3）对各类施工资料进行合理配置。施工现场是一个动态投入的生产过程，要保证其获得最佳效果，顺利完成各阶段的施工任务，实现施工项目的经济效益与社会效益，关键一点就是合理配置施工过程的各类资源。
3、施工现场的材料管理
建筑工程施工现场需要用到多种耗材，特别是钢材、木材等单价较高的材料，基于成本考量通常要采取定额供应、限额领料的方法。现场材料管理的主要内容包括材料领用、出入库管理、投料与用料、补料、退料及废料回收等等。有些工序材料操作消耗比较大，项目经理部要直接承包管理。
二、管理模式
（1）加强现场管理，提高管理水平，首先要提高认识，深刻了解现场管理的职能和作用，才能搞好施工现场的管理。在实际工作中不难看到这种情况，员工素质、科技水平、生产条件基本相同的企业，由于管理水平的差异，其生产效益、工程质量相差很大。在施工现场管理中，秩序是效率的基本前提，没有秩序就没有效率，没有效率就没有效益。施工现场管理得当，物料可以节约，人工、材料、设备费用等可以减少，现场不会出工伤事故、质量事故、火灾等事故，可以得到直接的经济效益和间接的社会效益。强化对施工现场管理工作的认识，舍得投入人力、物力和资金，是做好施工现场管理的基础。
（2）建立以项目管理为核心的管理体制。市场经济条件下，项目靠市场竞争得到，业主或顾客越来越苛求项目的实施质量。因此，建筑施工承包企业也越来越关注劳动者和管理者在工程项目上直接结合的水平，这些要求我们必须创造适合生产力发展的新的生产关系，进行以项目管理为核心的建筑施工管理体制改革：一是建立以项目经理部为主要形式的施工生产组织系统，全面推行项目经理负责制。二是把以项目管理为核心的施工管理体制分层次进行改组：公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队伍为劳务作业层。三是建立以工程项目为对象的成本核算制。四是企业对项目采取复合性指标责任制。五是要建立和完善企业内部模拟市场的运行机制。六是要维护项目经理的地位和合法权利。
（3）提高项目经理的科技知识，加强职业道德教育，是施工现场管理的关键。
项目经理是建筑企业的一线指挥员，是项目的管理者，作为一个合格的项目经理要做好以下几方面工作：一是要胸怀全局，能顾及到工作的各个方面，不能顾此失彼。要做到这点，首先对施工现场、生活区域等方面统一规划及合理布局，以便施工、生活、安全、消防等方面的管理。对施工工序安排要符合生产要求，及时提前做出相应安排。在前一工序中要为下一工序创造条件，而不能让下一工序催等前一工序。要重视各工种、各专业间的横向协调，因时、因地、因工种安排组织施工，让各部门的工作在现场形成最大合力，取得最佳效果。二是要坚持对现场实行“动态管理”。建筑施工现场的人员、设备、材料流动性很大，项目经理必须根据变化着的情况和施工进度进行“动态管理”。因为随着工程的进展，需要不同专业的人员进出现场，不同用途的机械设备也随之进入或撤出现场。特别是施工材料，种类多，消耗大，哪些材料该进，哪些材料要缓进，进多少，都要根据工程进度需要，及时调动调整。如果让不该进场的进了场，就会造成现场拥挤混乱，不但影响施工的正常秩序，影响到施工进度，还可能造成窝工和浪费。对现场实行“动态管理”，对项目经理的专业素质提出了更高的要求。为此，项目经理必须熟悉掌握各工序，对各工序所需的人力、物力进行准确测算，并根据场地、环境、条件指挥调度，才能使现场管理有序，工作效率高。三是要解放思想，敢于创新开展工作。施工现场因所处地点和季节不同而表现出不同的特点，因施工工程规模不同，管理工作也存在很大差异，这就要求项目经理从实际出发，勇于创造新的现场管理模式和方法。搞好现场管理，不单要选好项目经理，还必须建设一个好的项目领导班子，即项目经理部。项目经理只有充分调动和发挥各专业人员的积极性和职能作用，才能使现场管理工作有一个可靠的组织保证。项目领导班子分工要具体，责任要明确，要处理好分工与协作的关系；要搞好班子团结。在工作中注意协调协作互相补充。在整体工作和专业分工上要有明确的现场管理目标，这样在规范现场管理上才能形成合力。四是加强项目经理知识更新和培训力度，经常组织他们走出去参观学习其他企业的先进管理经验，取长补短。不断提高项目经理素质，使其真正成为懂技术、会管理、善于经营的复合型人才。
（4） 严格贯彻执行各项法律法规，健全各项规章制度，是现场管理的保障。
1）要对进场人员进行规章制度的培训，提高管理人员和全体职工的法规意识，熟悉掌握现场管理的要求和方法。由于建筑行业使用了较多的民工
1. 必须取得《安全生产许可证》后方可施工； 2.必须建立健全安全管理保障制度；
2.
3.各类施工人员必须具备相应的安全生产资格方可上岗；
4.所以新工人（包括新招收的合同工、临时工、农民工及实习和代培人员）必须经过三级安全教育，即：施工人员进场作业前进行公司、项目部、作业班组的安全教育；
5.特种作业（指对操作者本人和其他工种作业人员以及对周围设施的安全有重大危险因素的作业）人员，必须经过专门培训，并取得特种作业资格；
6.对查出的事故隐患要做到整改“五定”的要求；
7.必须把好安全生产的“七关”标准；
8.必须建立安全生产值班制度，并有现场领导带班。
建筑工程施工的工作场所管理要求
1、施工前做好准备工作
一个建筑工程产品会涉及到多种复杂的材料品种，利用复杂的施工工艺才能完成，并且施工过程中需要多个专业人才的相互配合，因此施工前的技术准备非常关键。具体可以从下几个方面着手：首先，对施工图纸进行全面、详细的了解，做到胸有成竹；分析具体的施工合同要求，细化到每道施工工序及每项分部工程，做到统筹安排、合理配置。其次，充分分析施工现场各种资源的实际情况，包括施工人员、材料供应及资金、设备等，制定科学的施工组织计划，利用横道图或网络计划图的形式体现出来，遵循“从大到小、由点及面”的原则，保证每个施工环节均在控制范围内。最后，根据工程特点针对具体施工工艺做好技术准备，尤其是一些新工艺、新技术，要反复确认其科学性及可行性，保证施工组织设计的合理性。
2、采取有效的管理措施
1）制定科学的施工组织计算对现场施工进行指导，对施工生产活动进行全面布置，在保证质量及安全的前提下合理控制施工进度。细化每个施工环节，针对施工过程中出现的技术问题积极协调设计部门，提出与施工现场实际情况相符的施工方案。
2）根据现场空间设计平面图，合理规划施工现场的临时设施，保证水电线路铺设的安全性，材料、构件等合理堆积摆放，并且要将这些内容在平面图上标识出来，使得整个施工现场车辆进出方便、工衔接紧密，忙而不乱，井然有序。
3）对各类施工资料进行合理配置。施工现场是一个动态投入的生产过程，要保证其获得最佳效果，顺利完成各阶段的施工任务，实现施工项目的经济效益与社会效益，关键一点就是合理配置施工过程的各类资源。
3、施工现场的材料管理
建筑工程施工现场需要用到多种耗材，特别是钢材、木材等单价较高的材料，基于成本考量通常要采取定额供应、限额领料的方法。现场材料管理的主要内容包括材料领用、出入库管理、投料与用料、补料、退料及废料回收等等。有些工序材料操作消耗比较大，项目经理部要直接承包管理。
二、管理模式
（1）加强现场管理，提高管理水平，首先要提高认识，深刻了解现场管理的职能和作用，才能搞好施工现场的管理。在实际工作中不难看到这种情况，员工素质、科技水平、生产条件基本相同的企业，由于管理水平的差异，其生产效益、工程质量相差很大。在施工现场管理中，秩序是效率的基本前提，没有秩序就没有效率，没有效率就没有效益。施工现场管理得当，物料可以节约，人工、材料、设备费用等可以减少，现场不会出工伤事故、质量事故、火灾等事故，可以得到直接的经济效益和间接的社会效益。强化对施工现场管理工作的认识，舍得投入人力、物力和资金，是做好施工现场管理的基础。
（2）建立以项目管理为核心的管理体制。市场经济条件下，项目靠市场竞争得到，业主或顾客越来越苛求项目的实施质量。因此，建筑施工承包企业也越来越关注劳动者和管理者在工程项目上直接结合的水平，这些要求我们必须创造适合生产力发展的新的生产关系，进行以项目管理为核心的建筑施工管理体制改革：一是建立以项目经理部为主要形式的施工生产组织系统，全面推行项目经理负责制。二是把以项目管理为核心的施工管理体制分层次进行改组：公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队伍为劳务作业层。三是建立以工程项目为对象的成本核算制。四是企业对项目采取复合性指标责任制。五是要建立和完善企业内部模拟市场的运行机制。六是要维护项目经理的地位和合法权利。
（3）提高项目经理的科技知识，加强职业道德教育，是施工现场管理的关键。
项目经理是建筑企业的一线指挥员，是项目的管理者，作为一个合格的项目经理要做好以下几方面工作：一是要胸怀全局，能顾及到工作的各个方面，不能顾此失彼。要做到这点，首先对施工现场、生活区域等方面统一规划及合理布局，以便施工、生活、安全、消防等方面的管理。对施工工序安排要符合生产要求，及时提前做出相应安排。在前一工序中要为下一工序创造条件，而不能让下一工序催等前一工序。要重视各工种、各专业间的横向协调，因时、因地、因工种安排组织施工，让各部门的工作在现场形成最大合力，取得最佳效果。二是要坚持对现场实行“动态管理”。建筑施工现场的人员、设备、材料流动性很大，项目经理必须根据变化着的情况和施工进度进行“动态管理”。因为随着工程的进展，需要不同专业的人员进出现场，不同用途的机械设备也随之进入或撤出现场。特别是施工材料，种类多，消耗大，哪些材料该进，哪些材料要缓进，进多少，都要根据工程进度需要，及时调动调整。如果让不该进场的进了场，就会造成现场拥挤混乱，不但影响施工的正常秩序，影响到施工进度，还可能造成窝工和浪费。对现场实行“动态管理”，对项目经理的专业素质提出了更高的要求。为此，项目经理必须熟悉掌握各工序，对各工序所需的人力、物力进行准确测算，并根据场地、环境、条件指挥调度，才能使现场管理有序，工作效率高。三是要解放思想，敢于创新开展工作。施工现场因所处地点和季节不同而表现出不同的特点，因施工工程规模不同，管理工作也存在很大差异，这就要求项目经理从实际出发，勇于创造新的现场管理模式和方法。搞好现场管理，不单要选好项目经理，还必须建设一个好的项目领导班子，即项目经理部。项目经理只有充分调动和发挥各专业人员的积极性和职能作用，才能使现场管理工作有一个可靠的组织保证。项目领导班子分工要具体，责任要明确，要处理好分工与协作的关系；要搞好班子团结。在工作中注意协调协作互相补充。在整体工作和专业分工上要有明确的现场管理目标，这样在规范现场管理上才能形成合力。四是加强项目经理知识更新和培训力度，经常组织他们走出去参观学习其他企业的先进管理经验，取长补短。不断提高项目经理素质，使其真正成为懂技术、会管理、善于经营的复合型人才。
（4） 严格贯彻执行各项法律法规，健全各项规章制度，是现场管理的保障。
1）要对进场人员进行规章制度的培训，提高管理人员和全体职工的法规意识，熟悉掌握现场管理的要求和方法。由于建筑行业使用了较多的民工
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- 1楼网友：雪起风沙痕
- 2021-01-28 17:44
一、管理要求：
1、施工前做好准备工作
一个建筑工程产品会涉及到多种复杂的材料品种，利用复杂的施工工艺才能完成，并且施工过程中需要多个专业人才的相互配合，因此施工前的技术准备非常关键。具体可以从下几个方面着手：首先，对施工图纸进行全面、详细的了解，做到胸有成竹；分析具体的施工合同要求，细化到每道施工工序及每项分部工程，做到统筹安排、合理配置。其次，充分分析施工现场各种资源的实际情况，包括施工人员、材料供应及资金、设备等，制定科学的施工组织计划，利用横道图或网络计划图的形式体现出来，遵循“从大到小、由点及面”的原则，保证每个施工环节均在控制范围内。最后，根据工程特点针对具体施工工艺做好技术准备，尤其是一些新工艺、新技术，要反复确认其科学性及可行性，保证施工组织设计的合理性。
2、采取有效的管理措施
1）制定科学的施工组织计算对现场施工进行指导，对施工生产活动进行全面布置，在保证质量及安全的前提下合理控制施工进度。细化每个施工环节，针对施工过程中出现的技术问题积极协调设计部门，提出与施工现场实际情况相符的施工方案。
2）根据现场空间设计平面图，合理规划施工现场的临时设施，保证水电线路铺设的安全性，材料、构件等合理堆积摆放，并且要将这些内容在平面图上标识出来，使得整个施工现场车辆进出方便、工衔接紧密，忙而不乱，井然有序。
3）对各类施工资料进行合理配置。施工现场是一个动态投入的生产过程，要保证其获得最佳效果，顺利完成各阶段的施工任务，实现施工项目的经济效益与社会效益，关键一点就是合理配置施工过程的各类资源。
3、施工现场的材料管理
建筑工程施工现场需要用到多种耗材，特别是钢材、木材等单价较高的材料，基于成本考量通常要采取定额供应、限额领料的方法。现场材料管理的主要内容包括材料领用、出入库管理、投料与用料、补料、退料及废料回收等等。有些工序材料操作消耗比较大，项目经理部要直接承包管理。
二、管理模式
（1）加强现场管理，提高管理水平，首先要提高认识，深刻了解现场管理的职能和作用，才能搞好施工现场的管理。在实际工作中不难看到这种情况，员工素质、科技水平、生产条件基本相同的企业，由于管理水平的差异，其生产效益、工程质量相差很大。在施工现场管理中，秩序是效率的基本前提，没有秩序就没有效率，没有效率就没有效益。施工现场管理得当，物料可以节约，人工、材料、设备费用等可以减少，现场不会出工伤事故、质量事故、火灾等事故，可以得到直接的经济效益和间接的社会效益。强化对施工现场管理工作的认识，舍得投入人力、物力和资金，是做好施工现场管理的基础。
（2）建立以项目管理为核心的管理体制。市场经济条件下，项目靠市场竞争得到，业主或顾客越来越苛求项目的实施质量。因此，建筑施工承包企业也越来越关注劳动者和管理者在工程项目上直接结合的水平，这些要求我们必须创造适合生产力发展的新的生产关系，进行以项目管理为核心的建筑施工管理体制改革：一是建立以项目经理部为主要形式的施工生产组织系统，全面推行项目经理负责制。二是把以项目管理为核心的施工管理体制分层次进行改组：公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队伍为劳务作业层。三是建立以工程项目为对象的成本核算制。四是企业对项目采取复合性指标责任制。五是要建立和完善企业内部模拟市场的运行机制。六是要维护项目经理的地位和合法权利。
（3）提高项目经理的科技知识，加强职业道德教育，是施工现场管理的关键。
项目经理是建筑企业的一线指挥员，是项目的管理者，作为一个合格的项目经理要做好以下几方面工作：一是要胸怀全局，能顾及到工作的各个方面，不能顾此失彼。要做到这点，首先对施工现场、生活区域等方面统一规划及合理布局，以便施工、生活、安全、消防等方面的管理。对施工工序安排要符合生产要求，及时提前做出相应安排。在前一工序中要为下一工序创造条件，而不能让下一工序催等前一工序。要重视各工种、各专业间的横向协调，因时、因地、因工种安排组织施工，让各部门的工作在现场形成最大合力，取得最佳效果。二是要坚持对现场实行“动态管理”。建筑施工现场的人员、设备、材料流动性很大，项目经理必须根据变化着的情况和施工进度进行“动态管理”。因为随着工程的进展，需要不同专业的人员进出现场，不同用途的机械设备也随之进入或撤出现场。特别是施工材料，种类多，消耗大，哪些材料该进，哪些材料要缓进，进多少，都要根据工程进度需要，及时调动调整。如果让不该进场的进了场，就会造成现场拥挤混乱，不但影响施工的正常秩序，影响到施工进度，还可能造成窝工和浪费。对现场实行“动态管理”，对项目经理的专业素质提出了更高的要求。为此，项目经理必须熟悉掌握各工序，对各工序所需的人力、物力进行准确测算，并根据场地、环境、条件指挥调度，才能使现场管理有序，工作效率高。三是要解放思想，敢于创新开展工作。施工现场因所处地点和季节不同而表现出不同的特点，因施工工程规模不同，管理工作也存在很大差异，这就要求项目经理从实际出发，勇于创造新的现场管理模式和方法。搞好现场管理，不单要选好项目经理，还必须建设一个好的项目领导班子，即项目经理部。项目经理只有充分调动和发挥各专业人员的积极性和职能作用，才能使现场管理工作有一个可靠的组织保证。项目领导班子分工要具体，责任要明确，要处理好分工与协作的关系；要搞好班子团结。在工作中注意协调协作互相补充。在整体工作和专业分工上要有明确的现场管理目标，这样在规范现场管理上才能形成合力。四是加强项目经理知识更新和培训力度，经常组织他们走出去参观学习其他企业的先进管理经验，取长补短。不断提高项目经理素质，使其真正成为懂技术、会管理、善于经营的复合型人才。
（4） 严格贯彻执行各项法律法规，健全各项规章制度，是现场管理的保障。
1）要对进场人员进行规章制度的培训，提高管理人员和全体职工的法规意识，熟悉掌握现场管理的要求和方法。由于建筑行业使用了较多的民工
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