中小企业绩效管理论文怎么写式

中小企业绩效管理论文怎么写式

当前,绩效管理效果不佳在许多企业中普遍存
在,尤其是绩效考核管理而引起负面影响的例子也
不少,比如有些企业责任人对考核结果不服,管理
人员之间关系紧张,上下级管理人员相互间不信
任,工作士气下降。有的甚至造成企业人才流失,
直接影响到企业正常运行,阻碍企业的发展。为
此,如何实现企业绩效的有效管理成为了当前人力
资源管理中重点研究的课题之一。笔者结合工作
实践,认为现代企业要实现有效的绩效管理,应注
意把握以下几个环节:
一、绩效目标的制定
所谓绩效目标,具体地讲,是指员工未来绩效
所要达到的目标,它可以帮助员工关注那些对于组
织更为重要的项目,鼓励较好的计划以分配关键资
源(时间、金钱和能量) ,并且激发为达到目标而做
的行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于
组织、部门的总体目标的分解和传承,即通过一种
专门设计的过程使目标具有可操作性,这种过程一
级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织
的整体目标被转换为每一级组织的具体目标,即从
整体组织目标到经营单位目标,再到部门目标,最
后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于
个人的工作计划,从年度计划到季度计划,最后分
解到月度计划。
工作目标好比路线图上的方向标,组织好比路
线图,只有在明确了目标的前提下,员工的工作才
会有方向性。可如何进行目标制定呢? 笔者认为,
让员工自己制定他们的工作目标是促使员工提高
效率完成目标的关键。
二、绩效目标的实施
实施绩效考核管理,可以让员工积极参与。绩
效考核管理是主管人员和员工双方的责任,因此必
须让员工主动地参与。从绩效考核标准的设定到
绩效提高中,主管人员对员工的期望和员工自身的
愿望应得到充分的沟通。往往有人错误地认为绩
效管理仅仅是主管人员对员工的监督,员工在这一
过程中完全是被动的被评估者。如果持有这样的
态度,那么在具体操作中就会表现为主管人员将设
定好的绩效标准强加给员工,而员工对这些强加的
绩效标准很容易产生抵触情绪。在绩效考核管理
中,收集与被评估者绩效标准有关的数据是一项浩
大的工程,由主管人员进行收集往往会耗费大量的
时间和精力,并且数据的准确性常常会引起争议。
如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据,一
方面会节省管理人员的时间和精力,另一方面由于
员工参与数据收集的过程,他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及时,效
果也更好。当然,由员工自行收集绩效数据还需要
相应的监控机制,并且对做假的行为设定严厉的惩
罚措施,以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数
据。
三、绩效目标的评估
管理者主要职责在于对员工的业绩作出及时
的评估和反馈。这里强调的一个是及时,一个是适
度。在这个过程中,有两点不可忽略:一是回顾一
下相关的文件。在和员工共同开展绩效考核工作
之前,回顾一下这考核期所有文件及记录。如期初
与员工共同制定的工作目标、工作计划书及相关的
记录文件等,同时还要给员工一个总结评估一下自
己的机会。在正式的评估开始之前,管理者最好组
织员工讨论一下这一段时间所取得的进步,这样可
以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度,
并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评
估,以减少员工的不理解或抵触情绪。二是要选择
合适的地点。与员工沟通评估的结果,地点的选择
也非常重要。而我们不少管理者通常习惯选择自
己的办公室作为沟通地点,事实上这往往是最坏的
地点。因为这样不能体现沟通双方的平等性,不管
这里是多么好的环境,也不管你与员工共事了多长
时间,这里始终是管理者的领地。实践表明,会议
室是最好的选择。但是如果争取不到会议室,我们
也可以找一些其他的地方。只要不使员工感到有
不快的感受即可。另一个值得注意的是,要清楚传
递考评信息。要用最简洁的语言,不要用任何的专
业术语,也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能
会让员工失望,但是也千万不要回避、不要用含糊
不清的语句。不管评估结果是好是坏,都必须清楚
地向员工反馈。我相信,只要我们的管理者具备了
成熟的沟通技巧,就完全可以向员工解释清楚,并
能取得他们的理解。
四、员工的激励
通常,年度绩效考核总结会议,意味着这一年
的绩效考核工作的结束,同时也意味着下一轮绩效
考核工作的开始,在这个会议上,管理者的工作就
是要激励员工,调动他们的积极性,激励他们发展
优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的
员工,要建立他们的信心,肯定他们的自身价值,明
确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。
同时,管理者还需要制定下一年度关于员工职业发
展的计划。这体现出企业和管理者对员工的帮助,
让广大员工相信他们有能力做得更好,加上管理者
的帮助和支持,他们将取得更好的成绩。
需要说明的是,在绩效考核中,还应注意处理
好以下几个问题:
1. 如果考核与薪酬挂钩,就必须保证绩效管理
系统可靠。一旦将绩效与薪酬联系起来,绩效评估
将变成一个格外敏感的问题,员工也会非常认真地
看待绩效评估结果。如果绩效评估的结果不够可
靠,并且引起劳资双方争议的话,由此而做出的与
薪酬有关的决策势必带来很大的矛盾冲突。
2.“量化”并不是绩效考核管理的设定目标,
“可验证”才是真正的目标。大家常常抱怨绩效考
核管理不能将绩效考核指标进行量化,从而导致绩
效考核管理的主观性。于是人们总是期望通过某
种方式将绩效指标进行量化,将所有的绩效表现都
用量化的指标进行衡量。其实,试图将所有的绩效
表现都用数字来衡量既不可能,也无必要。对管理
者而言,认识这一点很重要,事实上在很多情况下,
有意义的绩效指标可以是描述性的,但这些描述必
须是通过某种途径可以进行验证的。因此,对绩效
考核指标来说,做到可以验证是必须的和可行的。
3. 并不是完美无缺的绩效考核标准,才是理想
的标准。应注意预留上升空间。有些工作要求不
能出任何差错,例如飞机驾驶,但是使用这些“零错
误”的绩效考核标准就意味着没有了超越目标的空
间,从而也就无法区分好绩效者和优异绩效者。事
实上对于大多数工作来说,“零缺点”几乎是不可
能的,仅是犯错误的比例大小不同而已。因此,可
以首先设定一个切合实际的目标,例如70%正确
率的标准;当70%的标准达到时,再将标准提高至
75%～80%;当这个标准再一次达到时,就再一次
提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零
错误”标准要更加实际和具有激励作用。
总之,对企业而言,绩效考核可以说是至关重
要的,应用得当,会促进目标的达成。反之则会产
生负面影响,使企业原本和谐、稳定的氛围受到破
坏,制约企业发展,那些有意加强人力资源管理的
企业都应仔细和谨慎对待绩效考核管理。

强大的思维定势使多数管理者对绩效管理的认识失之偏颇，往往把绩效管理的重心不是放在改进员工工作能力、激发人力资源潜能上，而是放在监督、控制、约束员工的工作行为上，不是放在完善企业沟通机制、提高经营管理水平上，而是局限在人力资源管理中对员工业绩结果目标的评价上，从而带来了“重过去轻未来、重评价轻开发、重约束轻激励、重考核轻奖惩”的弊端。 　　1.2 绩效管理操作不够规范 　　首先是绩效考核标准不具体，绩效标准应是以企业远景为蓝图，以岗位说明书为基础，辅以目标管理确定的，而很多企业只是在“德、能、勤、绩”几个方面制定一些宽泛、通用的评价标准，没有做到对具体岗位进行具体分析，影响了绩效考核的科学性。其次是绩效考核方式不灵活，企业中岗位种类繁多，情形千变万化，如果只是拘泥于一种定式，业绩考核当然得不出客观、公允的结论。第三是绩效考核结果不落实，根据马斯洛的需求理论，不同的人有不同的需求欲望，绩效管理正是了解员工的需求并使之得到满足的有效手段，如果绩效考核结果得不到及时反馈和应用，不仅使考核失去意义，也容易造成员工需求愿望与需求状况之间的差异，影响人力资源优势的发挥。 　　1.3 绩效考评不够客观、透明 　　有些企业各个部门自定考核项目和考核标准，每个部门自己实施评估，考核结果也是各部门自己定，考核体系缺乏客观性。企业各部门既是运动员，又是裁判员，更是规则的制定者，致使绩效管理“走形式”、“做做秀”，在操作过程中敷衍了事，应付交差。同时，绩效考核缺乏透明度。其一，目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，或难以准确量化。其二，考核的项目和标准缺乏公开化和明确化，员工根本不清楚自己的目标和努力方向，更不知道自己在绩效管理中所扮演的角色以及组织对他们的期望。 　　1.4 团队绩效和个人绩效脱节 　　绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理 www.homelunwen.com 论文网，而且要对员工所处的工作团队的绩效进行考核。从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有形成有效的衔接或衔接得不够恰当。 　　 　　2 中小企业绩效管理存在问题原因分析 　　2.1 把绩效考核等同绩效管理 　　目前，许多中小企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。其实，绩效管理和绩效考核有着明显差异：首先是概念不同。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。2.2 绩效指标设置不科学 　　设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多中小企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。最常见的问题是指标的设立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。而绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织战略的目标方向。  

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