如何看待小道消息
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- 提问者网友：辞取
- 2021-12-25 20:35
如何看待小道消息
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- 五星知识达人网友：十鸦
- 2021-12-25 21:47
问题一：如何看待小道消息 小道消息，都是颁布上台面的消息。如果说谣传公司合并扩张这类的好事儿也算是小道消息，那我想对于工作无太大影响的我就不说了，就说那些影响员工情绪无利于工作的事情。
这样的小道消息多是牢骚和抱怨：一是对工作本身；一是对上级领导。
先说对领导的。行政级别不同，但人格上，每个员工的感受都应该受到领导的重视；真正抛开人性不谈，就工作本身，只有员工感到自己受到了领导的重视，才会对工作产生更多的主动性。那么当我知道员工对我有不满的时候，我第一反应就是要探明原因，是为什么有了这样的不满而且还让他对别人牢骚这个不满。以下情况分个类：
1、 因为我的工作风格不能让他接受。
工作风格这个东西是难以改变的，但是我们是在中国做管理，中道管理一个很基本的思想就是无论什么样的工作态度都不要发挥到极致，要做的圆润，有变数，目的是让这样的工作态度或者工作风格变得更有效。我想，如果因为这点，直接找其沟通，就等于说：“我知道你在背后非议我，你小子当心。”这样他会感觉到别的员工出卖他，不利于组织团结。所以，可以借助一次工作任务分配的时候，问他有没有更好的办法或者问：对这个事儿你有什么想法。然后判断员工是如何思考问题的，然后去考虑是不是自己不够了解他的办事风格。工作习惯这种东西不容易改变，但是，将两种截然不同的工作习惯的人协调的能够顺利合作却并不是很难的事情。当然了，前提是他真的有想这个问题而不是敷衍，如果是敷衍，那就要找别的机会去再次发问，直到了解了他的工作习惯为止。
2、 因为我的一次任务交接让他的利益受到了损失。
如果是这种情况，首先看这种损失是不是必须要让员工受到的。出力不讨好的活儿每个公司都有，甚至可以说每个部门都有，但是，这样的活儿总得有人干，如果他干了这样的工作，业绩上得不到公司的肯定，应该从侧面对这样的工作进行支持，比如口头的表扬和福利的优先权都是必不可少的，除此之外，还要不停的通过非正式的沟通，向这个员工灌输一种思想：你是很重要的，我们是站在你的肩膀上看日出的。再有就是多借助公开场合去表扬这样的员工，让大家都直到他的重要性。
3、 因为上述两种原因发生很多次，让他跟我有仇。
这个时候，情况就严重了，因为我和员工的沟通有了问题，不通畅啊。是不是我不够民主，在做决策的时候仓促决定了而未经过充分的讨论？是不是在时间紧迫、没有经过充分讨论的时候我就做了决策但是事后没有向员工们解释清楚？是不是我重视外向、语言组织能力较强的人而很少花心思和时间自傲那些内向、踏踏实实干工作的人身上？等等问题，要反思清楚，尽可能的站在抱怨发起者的角度去考虑问题，考虑好了就第一时间坦诚的沟通，这个事后如果再瞻前顾后，就有可能让这种抱怨发散成组织的瘟疫，因为太多的事情我做的没有让员工满意，他有重组的证据去给别人解释我怎么的搓。
前面三点，都是基于一个前提：这个员工是人才或者是人财。说白了，他要不是能力出众、才华横溢，要不是能力出众、才华横溢兼之人品一流。如果他是人材，只是有潜力，有可塑性但现阶段并没有出色的能力体现，那么我想就要衡量一下我花时间在他身上的成本在多久能得到回报，如果沟通成本过高，可以让其抱怨，因为优秀的企业环境里，低业绩的员工一般没什么威信可言。如果他是“人裁”，那就尽可能的联系人力部门，让其走人吧，反正就算他不牢骚，早晚也要走人的。
前面三点，也都是在讲“道”，管理者之道。而非“术”，驭人之术。
这里不谈驭人之术，一方面是这个东西很细，不容易展开归类一一去说；再者是因为这个东西拿不上台面，否则《厚黑学》早就畅销了。
我还年轻，欠修炼。“道”这种东西是可以从书上，从别人的乏触......余下全文>>问题二：如何看待“小道消息” 有的是空穴来风；有的是无风不起浪；有的是树欲静而风不止；有的是山雨欲来风满楼……
不论是准也好，不准也罢。全归结为“道听途（徒）说”，就是：老道听徒弟说的。哈哈。问题三：如何去看待小道消息 这个问题啊，小道消息一般就是说传言啦！ 我个人认为小道消息，如果有一定事实基础的话是可以相信D。但是，不能因为应该好像是那么说的而相信，传言就是因为有以假乱真的效果才能叫传言的撒！ 如果你是用小道消息来判断一个人品质的好坏的话，我想告诉你那是不可取D！问题四：作为管理者如何对待组织中的小道消息？ 可以找首家企业内训定制系统：全景实战特训营；
他们推出通过6维考核的自有实战导师团，自己研发9大课程体系，首家定制化内训系统；其中有专门针对中高层管理人员的培训，管理技能孙平教练，是国内实战企业教练的代表，孙平教练的版权培训课程《管理技能训练系统》获得2014年企业教育百强十佳版权课程荣誉；
我们公司引用的是全景实战特训营企业内训定制模式；
全景实战特训营模式,完全情景全程体验式培训应用，摆脱教条，打破格式，完全置身于企业实际经营情景，直面企业经营本质，直击问题根源，坚持应用+训练，顾问+教练的双效通道。以解决问题为导向，价值培增。
可以系统化工具化落地；引入企业进行定制化企业内训；
下面就是其中一小节内容，,仅供参考,或者你去百度搜索一下：全景实战特训营!
体验式训练，实效性应用：
全程体验收益，实现知识从学到转化为得到！
全景实际应用，完成方法从理解到实践的应用成果！
现场企业咨询，帮助优化现状制定改进实施策略！
企业教练一对一，企业级实效辅导私人定制！
终身免费复训，团体预定同享推荐奖励；
实现双效通道，应用+训练，顾问+教练问题五：什么叫小道消息(例子)/流言(例子)。怎么看待 小道消息 例：听说这次考试XX题是XX卷子上的XX题
流言： 例 ：春哥是男的
怎么看： 流言止于智者 小道消息不可信问题六：如何看待生活中的小道消息 知乎 很多小道消息，看看听听就好了，不必太当真!问题七：如何理解小道消息与谣言 组织行为学 5分谣言=（事件的）重要性×（事件的）模糊性；他们在这个公式中指出了谣言的产生和事件的重要性与模糊性成正比关系，事件越重要而且越模糊，谣言产生的效应也就越大。当重要性与模糊性一方趋向零时，谣言也就不会产生了。要想终止谣言的传播，就应及时披露事件的真相，所谓：“谣言止于真相”。
现代环境下，利用灵活无序的网络传播，谣言传播变的速度更快、作用力更强。
有些流言在传播中，常常变样，这一方面是接受者和传播者的记忆错误所致，更重要的是各人在传播过程中有意无意地加上自己的主观色彩。 另一种看法认为，在中文语义中“谣言”更具有贬义性，往往不是依据事实，而是凭空想象或根据主观意愿刻意编造的传言，制造这种传言的行为被称作“造谣”，传播这种传言的行为被称为“传谣”。由于谣言产生的根基不是以事实为依据，其真实性无从谈起，谣言往往会被真实的信息所揭露。问题八：企业应该如何对待“小道消息” 小道消息来源渠道很多,极少数的信息有可能正确,因为现在的市场比前十年的市场规范,真实的信息被泄露相对少,有些消息是庄家配合操作有意释放,投资者在短时间内无法确定其正确性.使自已操作风险增大.如何判断可依据以下几点: (1)被传闻的公司历史上有否热炒的经历,业绩与消息的关联度如何.一般来说经常依靠发布消息来哄抬股价的公司是不值得投资.(2)该公司业绩,成长与目前价位相比,没有上升空间,市盈率很高,那么劝君莫贪此杯洒.反之在听到消息后不防介入持有.(3)对消息如是真实的,首先确定它的流传面有多广,或大家都知道要涨了,那么这个消息已不具备时效性,此时介入,正好为他人抬轿;如确实只有少数人知道,此时介入才能获利.总之消息靠自已撑握.(4)对于炒短线者来说,听消息不如瞧大盘,每一只股票的上涨,都有一定的信息所支撑,紧跟热点,头天买第二天抛.(5)如果大盘跌,那么所跌的股票,就有一定的利空信息所压制.所以在高位抛出手中股票.问题九：用管理学知识解释管理者应该如何对待小道消息？ 用管理学知识解释为什么只有更好没有最好？ 大胆假设，小心求证！问题十：网络课如何看待生活中的小道消息 小道消息，都是颁布上台面的消息。如果说谣传公司合并扩张这类的好事儿也算是小道消息，那我想对于工作无太大影响的我就不说了，就说那些影响员工情绪无利于工作的事情。
这样的小道消息多是牢骚和抱怨：一是对工作本身；一是对上级领导。
先说对领导的。行政级别不同，但人格上，每个员工的感受都应该受到领导的重视；真正抛开人性不谈，就工作本身，只有员工感到自己受到了领导的重视，才会对工作产生更多的主动性。那么当我知道员工对我有不满的时候，我第一反应就是要探明原因，是为什么有了这样的不满而且还让他对别人牢骚这个不满。以下情况分个类：
1、 因为我的工作风格不能让他接受。
工作风格这个东西是难以改变的，但是我们是在中国做管理，中道管理一个很基本的思想就是无论什么样的工作态度都不要发挥到极致，要做的圆润，有变数，目的是让这样的工作态度或者工作风格变得更有效。我想，如果因为这点，直接找其沟通，就等于说：“我知道你在背后非议我，你小子当心。”这样他会感觉到别的员工出卖他，不利于组织团结。所以，可以借助一次工作任务分配的时候，问他有没有更好的办法或者问：对这个事儿你有什么想法。然后判断员工是如何思考问题的，然后去考虑是不是自己不够了解他的办事风格。工作习惯这种东西不容易改变，但是，将两种截然不同的工作习惯的人协调的能够顺利合作却并不是很难的事情。当然了，前提是他真的有想这个问题而不是敷衍，如果是敷衍，那就要找别的机会去再次发问，直到了解了他的工作习惯为止。
2、 因为我的一次任务交接让他的利益受到了损失。
如果是这种情况，首先看这种损失是不是必须要让员工受到的。出力不讨好的活儿每个公司都有，甚至可以说每个部门都有，但是，这样的活儿总得有人干，如果他干了这样的工作，业绩上得不到公司的肯定，应该从侧面对这样的工作进行支持，比如口头的表扬和福利的优先权都是必不可少的，除此之外，还要不停的通过非正式的沟通，向这个员工灌输一种思想：你是很重要的，我们是站在你的肩膀上看日出的。再有就是多借助公开场合去表扬这样的员工，让大家都直到他的重要性。
3、 因为上述两种原因发生很多次，让他跟我有仇。
这个时候，情况就严重了，因为我和员工的沟通有了问题，不通畅啊。是不是我不够民主，在做决策的时候仓促决定了而未经过充分的讨论？是不是在时间紧迫、没有经过充分讨论的时候我就做了决策但是事后没有向员工们解释清楚？是不是我重视外向、语言组织能力较强的人而很少花心思和时间自傲那些内向、踏踏实实干工作的人身上？等等问题，要反思清楚，尽可能的站在抱怨发起者的角度去考虑问题，考虑好了就第一时间坦诚的沟通，这个事后如果再瞻前顾后，就有可能让这种抱怨发散成组织的瘟疫，因为太多的事情我做的没有让员工满意，他有重组的证据去给别人解释我怎么的搓。
前面三点，都是基于一个前提：这个员工是人才或者是人财。说白了，他要不是能力出众、才华横溢，要不是能力出众、才华横溢兼之人品一流。如果他是人材，只是有潜力，有可塑性但现阶段并没有出色的能力体现，那么我想就要衡量一下我花时间在他身上的成本在多久能得到回报，如果沟通成本过高，可以让其抱怨，因为优秀的企业环境里，低业绩的员工一般没什么威信可言。如果他是“人裁”，那就尽可能的联系人力部门，让其走人吧，反正就算他不牢骚，早晚也要走人的。
前面三点，也都是在讲“道”，管理者之道。而非“术”，驭人之术。
这里不谈驭人之术，一方面是这个东西很细，不容易展开归类一一去说；再者是因为这个东西拿不上台面，否则《厚黑学》早就畅销了。
我还年轻，欠修炼。“道”这种东西是可以......余下全文>>
这样的小道消息多是牢骚和抱怨：一是对工作本身；一是对上级领导。
先说对领导的。行政级别不同，但人格上，每个员工的感受都应该受到领导的重视；真正抛开人性不谈，就工作本身，只有员工感到自己受到了领导的重视，才会对工作产生更多的主动性。那么当我知道员工对我有不满的时候，我第一反应就是要探明原因，是为什么有了这样的不满而且还让他对别人牢骚这个不满。以下情况分个类：
1、 因为我的工作风格不能让他接受。
工作风格这个东西是难以改变的，但是我们是在中国做管理，中道管理一个很基本的思想就是无论什么样的工作态度都不要发挥到极致，要做的圆润，有变数，目的是让这样的工作态度或者工作风格变得更有效。我想，如果因为这点，直接找其沟通，就等于说：“我知道你在背后非议我，你小子当心。”这样他会感觉到别的员工出卖他，不利于组织团结。所以，可以借助一次工作任务分配的时候，问他有没有更好的办法或者问：对这个事儿你有什么想法。然后判断员工是如何思考问题的，然后去考虑是不是自己不够了解他的办事风格。工作习惯这种东西不容易改变，但是，将两种截然不同的工作习惯的人协调的能够顺利合作却并不是很难的事情。当然了，前提是他真的有想这个问题而不是敷衍，如果是敷衍，那就要找别的机会去再次发问，直到了解了他的工作习惯为止。
2、 因为我的一次任务交接让他的利益受到了损失。
如果是这种情况，首先看这种损失是不是必须要让员工受到的。出力不讨好的活儿每个公司都有，甚至可以说每个部门都有，但是，这样的活儿总得有人干，如果他干了这样的工作，业绩上得不到公司的肯定，应该从侧面对这样的工作进行支持，比如口头的表扬和福利的优先权都是必不可少的，除此之外，还要不停的通过非正式的沟通，向这个员工灌输一种思想：你是很重要的，我们是站在你的肩膀上看日出的。再有就是多借助公开场合去表扬这样的员工，让大家都直到他的重要性。
3、 因为上述两种原因发生很多次，让他跟我有仇。
这个时候，情况就严重了，因为我和员工的沟通有了问题，不通畅啊。是不是我不够民主，在做决策的时候仓促决定了而未经过充分的讨论？是不是在时间紧迫、没有经过充分讨论的时候我就做了决策但是事后没有向员工们解释清楚？是不是我重视外向、语言组织能力较强的人而很少花心思和时间自傲那些内向、踏踏实实干工作的人身上？等等问题，要反思清楚，尽可能的站在抱怨发起者的角度去考虑问题，考虑好了就第一时间坦诚的沟通，这个事后如果再瞻前顾后，就有可能让这种抱怨发散成组织的瘟疫，因为太多的事情我做的没有让员工满意，他有重组的证据去给别人解释我怎么的搓。
前面三点，都是基于一个前提：这个员工是人才或者是人财。说白了，他要不是能力出众、才华横溢，要不是能力出众、才华横溢兼之人品一流。如果他是人材，只是有潜力，有可塑性但现阶段并没有出色的能力体现，那么我想就要衡量一下我花时间在他身上的成本在多久能得到回报，如果沟通成本过高，可以让其抱怨，因为优秀的企业环境里，低业绩的员工一般没什么威信可言。如果他是“人裁”，那就尽可能的联系人力部门，让其走人吧，反正就算他不牢骚，早晚也要走人的。
前面三点，也都是在讲“道”，管理者之道。而非“术”，驭人之术。
这里不谈驭人之术，一方面是这个东西很细，不容易展开归类一一去说；再者是因为这个东西拿不上台面，否则《厚黑学》早就畅销了。
我还年轻，欠修炼。“道”这种东西是可以从书上，从别人的乏触......余下全文>>问题二：如何看待“小道消息” 有的是空穴来风；有的是无风不起浪；有的是树欲静而风不止；有的是山雨欲来风满楼……
不论是准也好，不准也罢。全归结为“道听途（徒）说”，就是：老道听徒弟说的。哈哈。问题三：如何去看待小道消息 这个问题啊，小道消息一般就是说传言啦！ 我个人认为小道消息，如果有一定事实基础的话是可以相信D。但是，不能因为应该好像是那么说的而相信，传言就是因为有以假乱真的效果才能叫传言的撒！ 如果你是用小道消息来判断一个人品质的好坏的话，我想告诉你那是不可取D！问题四：作为管理者如何对待组织中的小道消息？ 可以找首家企业内训定制系统：全景实战特训营；
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流言： 例 ：春哥是男的
怎么看： 流言止于智者 小道消息不可信问题六：如何看待生活中的小道消息 知乎 很多小道消息，看看听听就好了，不必太当真!问题七：如何理解小道消息与谣言 组织行为学 5分谣言=（事件的）重要性×（事件的）模糊性；他们在这个公式中指出了谣言的产生和事件的重要性与模糊性成正比关系，事件越重要而且越模糊，谣言产生的效应也就越大。当重要性与模糊性一方趋向零时，谣言也就不会产生了。要想终止谣言的传播，就应及时披露事件的真相，所谓：“谣言止于真相”。
现代环境下，利用灵活无序的网络传播，谣言传播变的速度更快、作用力更强。
有些流言在传播中，常常变样，这一方面是接受者和传播者的记忆错误所致，更重要的是各人在传播过程中有意无意地加上自己的主观色彩。 另一种看法认为，在中文语义中“谣言”更具有贬义性，往往不是依据事实，而是凭空想象或根据主观意愿刻意编造的传言，制造这种传言的行为被称作“造谣”，传播这种传言的行为被称为“传谣”。由于谣言产生的根基不是以事实为依据，其真实性无从谈起，谣言往往会被真实的信息所揭露。问题八：企业应该如何对待“小道消息” 小道消息来源渠道很多,极少数的信息有可能正确,因为现在的市场比前十年的市场规范,真实的信息被泄露相对少,有些消息是庄家配合操作有意释放,投资者在短时间内无法确定其正确性.使自已操作风险增大.如何判断可依据以下几点: (1)被传闻的公司历史上有否热炒的经历,业绩与消息的关联度如何.一般来说经常依靠发布消息来哄抬股价的公司是不值得投资.(2)该公司业绩,成长与目前价位相比,没有上升空间,市盈率很高,那么劝君莫贪此杯洒.反之在听到消息后不防介入持有.(3)对消息如是真实的,首先确定它的流传面有多广,或大家都知道要涨了,那么这个消息已不具备时效性,此时介入,正好为他人抬轿;如确实只有少数人知道,此时介入才能获利.总之消息靠自已撑握.(4)对于炒短线者来说,听消息不如瞧大盘,每一只股票的上涨,都有一定的信息所支撑,紧跟热点,头天买第二天抛.(5)如果大盘跌,那么所跌的股票,就有一定的利空信息所压制.所以在高位抛出手中股票.问题九：用管理学知识解释管理者应该如何对待小道消息？ 用管理学知识解释为什么只有更好没有最好？ 大胆假设，小心求证！问题十：网络课如何看待生活中的小道消息 小道消息，都是颁布上台面的消息。如果说谣传公司合并扩张这类的好事儿也算是小道消息，那我想对于工作无太大影响的我就不说了，就说那些影响员工情绪无利于工作的事情。
这样的小道消息多是牢骚和抱怨：一是对工作本身；一是对上级领导。
先说对领导的。行政级别不同，但人格上，每个员工的感受都应该受到领导的重视；真正抛开人性不谈，就工作本身，只有员工感到自己受到了领导的重视，才会对工作产生更多的主动性。那么当我知道员工对我有不满的时候，我第一反应就是要探明原因，是为什么有了这样的不满而且还让他对别人牢骚这个不满。以下情况分个类：
1、 因为我的工作风格不能让他接受。
工作风格这个东西是难以改变的，但是我们是在中国做管理，中道管理一个很基本的思想就是无论什么样的工作态度都不要发挥到极致，要做的圆润，有变数，目的是让这样的工作态度或者工作风格变得更有效。我想，如果因为这点，直接找其沟通，就等于说：“我知道你在背后非议我，你小子当心。”这样他会感觉到别的员工出卖他，不利于组织团结。所以，可以借助一次工作任务分配的时候，问他有没有更好的办法或者问：对这个事儿你有什么想法。然后判断员工是如何思考问题的，然后去考虑是不是自己不够了解他的办事风格。工作习惯这种东西不容易改变，但是，将两种截然不同的工作习惯的人协调的能够顺利合作却并不是很难的事情。当然了，前提是他真的有想这个问题而不是敷衍，如果是敷衍，那就要找别的机会去再次发问，直到了解了他的工作习惯为止。
2、 因为我的一次任务交接让他的利益受到了损失。
如果是这种情况，首先看这种损失是不是必须要让员工受到的。出力不讨好的活儿每个公司都有，甚至可以说每个部门都有，但是，这样的活儿总得有人干，如果他干了这样的工作，业绩上得不到公司的肯定，应该从侧面对这样的工作进行支持，比如口头的表扬和福利的优先权都是必不可少的，除此之外，还要不停的通过非正式的沟通，向这个员工灌输一种思想：你是很重要的，我们是站在你的肩膀上看日出的。再有就是多借助公开场合去表扬这样的员工，让大家都直到他的重要性。
3、 因为上述两种原因发生很多次，让他跟我有仇。
这个时候，情况就严重了，因为我和员工的沟通有了问题，不通畅啊。是不是我不够民主，在做决策的时候仓促决定了而未经过充分的讨论？是不是在时间紧迫、没有经过充分讨论的时候我就做了决策但是事后没有向员工们解释清楚？是不是我重视外向、语言组织能力较强的人而很少花心思和时间自傲那些内向、踏踏实实干工作的人身上？等等问题，要反思清楚，尽可能的站在抱怨发起者的角度去考虑问题，考虑好了就第一时间坦诚的沟通，这个事后如果再瞻前顾后，就有可能让这种抱怨发散成组织的瘟疫，因为太多的事情我做的没有让员工满意，他有重组的证据去给别人解释我怎么的搓。
前面三点，都是基于一个前提：这个员工是人才或者是人财。说白了，他要不是能力出众、才华横溢，要不是能力出众、才华横溢兼之人品一流。如果他是人材，只是有潜力，有可塑性但现阶段并没有出色的能力体现，那么我想就要衡量一下我花时间在他身上的成本在多久能得到回报，如果沟通成本过高，可以让其抱怨，因为优秀的企业环境里，低业绩的员工一般没什么威信可言。如果他是“人裁”，那就尽可能的联系人力部门，让其走人吧，反正就算他不牢骚，早晚也要走人的。
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我还年轻，欠修炼。“道”这种东西是可以......余下全文>>
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- 1楼网友：旧脸谱
- 2021-12-25 22:59
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