技术型管理者必须建立的多少种思维方式

技术型管理者必须建立的多少种思维方式

技术走向管理烦恼 二、技术走向管理角色定位角色转换（1.5） 1) 要技术走向管理（背景、原） 2) 技术员角色定位素质模型 3) 管理员角色定位素质模型 企业价值链析、研发企业价值链位置 研发管理体系10构要素 研发管理类（预研、技术发、产品发同） 哪些技术管理职位 4) 技术型管理者角色与核工作（技术管理者说要技术层越高技术管理者越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度且更需要沟通、管理与领导技能） 5) 技术员与管理员特质 6) 研发员特点 7) 角色转换程见问题析 自解决问题推解决问题 刚性弹性掌握 管事管与事转变； 发现问题推解决问题转变； 灰转变； 标准化合理化转变； 外内外圆内转变； 自做事让别做事转变 追求追求团队转变 追求真理握灰度转变 8) 角色转换路（角色、态度、知识、技能） 9) 演练与问题讨论 三、技术走向管理必备习惯（3.5） 1) 习惯价值与培养 2) 习惯与原则 3) 习惯：导向 程结关系 同研发职位应完结 追求程快乐快乐 导向研发管理者要求 研讨：研发管理者具体工作做才算导向 点评：研发整体资源管理论（保证研发资源整体投入产比） 4) 习惯二：综观全局 研发各级管理者说全局哪 综观全局要求（理解自研发价值链位置贡献） 建立研发技术团队创造性与规范性相结合文化 研发工作特殊性决定创造性规范性冲突 解决冲突思路 团队游戏规则建立 案例研讨：管理者何种情况破例 案例研讨：研发团队提倡反 案例研讨：游戏规则建立赏罚基本原则 研发型团队创造性文化建立（鼓励创新鼓励犯错误鼓励创造性） 研发型团队规范性文化建立（规范性、纪律性、程标准性、制造性、服务性、保密性等） 内外优秀技术型企业文化解剖与比较析 5) 习惯三：聚焦重点 研发管理员忙碌却效原剖析 研发管理员工作类（四象限）间管理 问题解答：谁都知道应按四象限安排工作顺序我总安排 讨论：研发管理者说底重要工作领导交代工作底属于哪象限 案例：李经理工作何聚焦重点 6) 习惯四：发挥优势 同研发员优势 发挥优势克服弱点 发挥优势要求我做 采用才能发挥同研发员优势 7) 习惯五：集思广益 游戏 才能使研发团队绩效化 研发团队合作5种式 差异（四层）所要集思广益 差异导致冲突差异与冲突关系 研发冲突原 研发员与测试员、qa冲突 冲突破坏性建设性 冲突状况与组织绩效 看录象冲突进行讨论（项目经理、qa、属关系） 集思广益经使用论（脑力激荡、德尔菲） 四、研发管理者何与领导沟通（1.5） 1) 研发管理者自沟通能力强领导懂技术办 2) 研发工作自觉展却板或领导认 3) 与领导沟通重要性 4) 数革命先烈教训享 5) 领导沟通类型 6) 领导沟通类型沟通影响 7) 与领导沟通难题（尤其没技术背景领导） 8) 与领导沟通要点 9) 高层领导喜欢沟通式 10) 与领导沟通式、与技巧 11) 与领导沟通谨慎换位思考 12) 向领导汇报式工具 13) 汇报领导问问题类 14) 领导总断追着问 15) 高层管理者研发沟通信息需求（发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍模板演示 16) 辨领导真需求 17) 要想功技术走向管理首先做功属 18) 何做功属 19) 研讨：习本单元体列改进三要点 五、技术走向管理四核管理技能：目标与计划（1.0） 1) 目标我影响 2) 目标团队目标关系 3) 何根据公司战略要求制定研发部门研发项目目标 4) 研发部门项目目标何解 5) 何帮助属制定工作目标 6) 目标制定与达（smart化、愿景化、共享化、承诺化（pbc）） 7) 研发项目目标容易smart 8) 培训smart研发项目目标做smart 9) 研发工作计划PDCA循环 10) 产品平台规划、产品路标规划产品计划、版本计划、特性计划间关系 11) 研发流程与计划关系 12) 研发项目计划制定流程 13) pert、关键路径GANNT 14) 研发项目计划用pert图 15) 产品发计划何四级（四级计划责任主体制定间点） 16) 研发计划与资源计划管理 17) 资源计划指导书举例 18) 资源实施发进度影响 19) 演练：每组制定半计划发表 六、技术走向管理四核管理技能二：组织与派工作（2.0） 1) 见研发组织形式及优缺点 2) 何研发工作进行解 3) 给研发员派工作原则 4) 给研发员派工作步骤 5) 给研发员派工作容易现问题 6) 研发沟通管理内容 7) 沟通目与功能 8) 沟通种类与式 9) 效沟通障碍/约哈窗 10) 面面沟通避免作 11) 何给其部门派研发工作 12) 研发执行力缺失原析 13) 研发管理员派工作容易存问题、原克服 14) 给研发技术员创造愿景、描绘愿景尤其关于项目与团队前途 15) 目标共享与任务配（目标共享化、目标承诺化、目标系统化、任务配原则、配抗拒处理、配控制紧度、配跟踪与控制、结反馈） 16) 给研发技术员空间（猴管理、授权五原则、共享与参与管理） 17) 演练 30 钟：扑克游戏——三层互（体验：管理与事三层角色定位目标达控制与跟踪愿景与目标共享结反馈等） 18) 案例研讨：研发技术型团队员迫承担紧急项目周期该何处理 19) 案例研讨：给予研发技术员空间底犯错误接受 20) 案例研讨：任务达完碰困难处理 21) 案例研讨：承担项目遇资源冲突办 22) 案例研讨：两领导意见致办 七、技术走向管理四核管理技能三：控制与纠偏（1.5） 1) 研发工作难控制 2) 研发工作问题管理与风险管理 3) 研发工作追踪步骤 4) 研发工作控制：议（具体操作与模板） 5) 研发工作控制二：报告机制（具体操作与模板） 6) 研发工作控制三：审计（具体操作与模板） 7) 研发工作控制四：合同书与任务书（具体操作与模板） 8) 研发工作控制五：预警系统（具体操作与模板） 9) 研发工作控制六：经验教训总结（具体操作与模板） 10) 研发工作控制七：测评（具体操作与模板） 11) 研发工作控制八：非规控制（具体操作与模板） 12) 研发工作何度量、量化管理（哪些量化指标、pcb） 13) 研发部门异管理 白金则 何管理团队性格特征同属 案例析：何考察与识别管理潜力技术型部属 尊重研发技术员性沟通模式与 何揉合技术型团队 案例研讨：何管理技术型团队悍、润滑油、黄牛型部属 14) 研发财经与本管理佳实践 15) 研发费用本控制要点 16) 贯穿发全流程研发费用跟踪控制要点 17) 研发费用管理全流程 18) 设计本管理——目标本及应用 19) 产品命周期本定义与沟通要素 20) 何控制产品命周期本 21) 何财务投资角度控制研发项目资源 参考资料：

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