利基战略的内容及实践
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解决时间 2021-11-28 21:58
- 提问者网友：佞臣
- 2021-11-28 05:02
利基战略的内容及实践
最佳答案
- 五星知识达人网友：未来江山和你
- 2021-11-28 06:09
利基战略，主要内容有选择一个合适的利基业务，确立中国乃至全球市场冠军的目标，采取切实有效的战略行动等。 选择某个狭窄的业务范围——利基业务
某类业务，如果符合以下标准，就可界定为利基业务：产品范围狭窄，在某个四位数行业内；市场规模不大，大企业不感兴趣；市场竞争程度一般，无垄断者；技术变革速度一般，研发投入不大；客户需求稳定且有一定的增长；产品在全球范围内具有通用性。
万向集团早在1980年选择进口汽车维修用万向节，并专注该业务，于1983年成为中国第一至今，已有23年的历史。格兰仕在1992年选择家用微波炉为单一业务，1995年成为中国第一至今，已有10多年的历史。
聚龙集团在1998年选择指甲钳为新业务，现已成为中国第一、世界第三的指甲钳生产商。
他们所选择的业务，基本符合利基业务的标准，并且与企业自身的资源和能力相称，是合适的利基业务，成为利基战略成功的起点。 以全球单项冠军为最高目标，以某地域市场占有率第一为战略目标
弱小企业必须选择狭小的业务范围，因为在较大的业务范围中，存在许多强大的竞争对手，弱小者希望通过硬碰硬的方式取胜，几乎是不可能的。
在利基业务范围内，以不同地域市场冠军为阶段性目标，最终实现全球冠军目标，是利基战略的目标要求。冠军目标本身拥有较多的优势，弱小企业在一个狭小业务范围内成为冠军的可能性是很大的，其原因在于：由于业务狭小，市场规模不大，强大企业不会涉及或者不会全力投入。而弱小企业如果全力投入，即可在局部形成绝对优势，在与强大企业竞争中取胜。
好孩子集团1989年以童车为利基业务，1992年明确提出“做第一”的目标，1993年成为中国市场冠军，1999年成为美国市场冠军，并一直保持至今。
聚龙集团的梁伯强在决定进入指甲钳市场的同时，就确立了“全球指甲钳第一品牌”的目标，并且通过多种方式，将目标在全公司广为宣传，成为全体员工的共同目标。从目前的状况看来，聚龙集团实现全球冠军目标指日可待。
中集集团是全球集装箱冠军，2002年开始寻找新的利基业务，经过两年多的调查、分析和研究，最后决定进入半挂车业务，同时确立了3-5年成为全球半挂车老大的冠军目标。我们有理由相信，中集集团的新利基业务同样可实现其全球冠军目标。 地域市场的不断扩张和多种途径建造竞争壁垒
利基战略专注于某个狭小的利基业务，其市场变化的风险较大。因此，利基战略实施者都把地域市场的开拓作为规避市场风险和企业追求成长的主要战略行动。通常的地域市场拓展顺序是：本地市场、全国市场、周边国家市场、多国市场，最后是全球市场，其中海外市场的开拓是困难最大的战略行动。中国利基企业进行了许多探索，例如好孩子以联合品牌方式进入欧美市场，珠江钢琴通过收购知名品牌进入欧美市场，格兰仕以自有品牌和OEM方式进入国际市场等。利基作为一个合适的位置，主要是针对其中的利基者而言，含有独占的意思。为了巩固自己的利基位置，不让其它人进入，利基战略要求通过多种途径来建造竞争壁垒，把其它竞争对手拒在利基之外。
中国企业在建造壁垒方面也有许多探索，例如中集集团、格兰仕集团以扩大生产和营销规模为主要途径，好孩子、飞跃集团以专利技术建造技术壁垒，聚龙集团、天海同步器以垄断业内专业技术人才的方式建造能力壁垒，谭木匹则主要以文化建设来构建壁垒，等等。 长期、执着地集中全力于利基业务，并把创新作为日常工作的中心
选择了利基业务，确立了冠军目标，在采取有效的战略行动时，必须专注，必须有所创新。利基战略的专注主要包括专注于利基业务和专注于冠军目标，这对中国企业，尤其是民营企业，是一个严峻的挑战和考验。因为，20多年的中国企业成长史，基本上是一部“游击战”的历史，中国企业尤其缺乏专注的精神和专注的能力。在这方面，中国企业应以德国的隐形冠军为榜样，几十年如一日地专注于某个利基业务，毫不动摇，坚持不懈。
当前，全中国都在倡导自主创新，其实，中国利基战略实践者们早就如此。它们把创新作为日常工作的中心，不断改进产品和开发新产品，在技术、管理、文化、制度等方面都有许多创新的行动。例如，以集装箱起重机为利基业务的上海振华港机，把GPS技术应用到集装箱起重机上，使其长了“眼睛”，新产品迅速占领市场。以手机充电电池为利基业务的比亚迪，在生产设备工艺创新上，反向思维，把现代化的生产线改造为最大使用劳动力的生产线，在保证产品质量的前提下，大大地降低了生产成本。
据统计，利基战略实践者的专利件数远高于其它企业，这个指标充分表明它们不仅高度重视创新，而且创新卓有成效。
适用中国企业的原因
提出利基战略，并不是为填补什么理论空白，而是为中国企业提供一种合适的战略思想和方法。利基战略适用中国企业的主要依据在于以下几个方面：
（1）利基战略起点与中国企业状况相符合
利基战略主体起点是弱者企业、中小企业、后发企业，全球竞争视角下的中国企业现实状况正是弱者、中小企业和后发企业，两者之间存在相符合的关系。
（2）利基战略目标与中国企业家胆识相符合
利基战略目标就是争当第一，中国企业家通常以某某第一自居，这种契合非常重要，企业家的第一梦想，通过利基战略的设计和实施，就可实现（3）利基战略有助于形成和提高专业化能力
专业化能力是企业能力的基础，也是不少中国企业缺乏的。利基战略集中在某个狭小范围内，可以极大地形成和提高专业化能力，有助于中国企业补上这门基础课。
（4）利基战略有助于形成重视战略起点的思维习惯
忽视战略起点，导致中国企业战略在“做什么”和“怎么做”两个层面都少有差错化，你做什么，我就跟进，同质化和趋同现象普遍。利基战略高度重视起点的特性，有助于中国企业家形成基于战略起点的思维模式，进而设计出具有差别化的战略。
企业选定一个特定的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，形成持久的竞争优势。
许多尝试实行多元化战略的中国企业，在激烈的市场竞争中，又重新回到专业化的道路上来。专业化是多元化的基础，只有做好专业化这个基本功，多元化战略才有可能成功。同时，市场被充分的分割，一些大企业也开始将目光投向细分市场，与中小企业展开竞争，针对细分市场提供适当的产品和服务，许多企业都收到了良好的效果。这其实是一种针对利基市场的营销，利基战略是以企业专业化战略为基础的一种复合战略。
某类业务，如果符合以下标准，就可界定为利基业务：产品范围狭窄，在某个四位数行业内；市场规模不大，大企业不感兴趣；市场竞争程度一般，无垄断者；技术变革速度一般，研发投入不大；客户需求稳定且有一定的增长；产品在全球范围内具有通用性。
万向集团早在1980年选择进口汽车维修用万向节，并专注该业务，于1983年成为中国第一至今，已有23年的历史。格兰仕在1992年选择家用微波炉为单一业务，1995年成为中国第一至今，已有10多年的历史。
聚龙集团在1998年选择指甲钳为新业务，现已成为中国第一、世界第三的指甲钳生产商。
他们所选择的业务，基本符合利基业务的标准，并且与企业自身的资源和能力相称，是合适的利基业务，成为利基战略成功的起点。 以全球单项冠军为最高目标，以某地域市场占有率第一为战略目标
弱小企业必须选择狭小的业务范围，因为在较大的业务范围中，存在许多强大的竞争对手，弱小者希望通过硬碰硬的方式取胜，几乎是不可能的。
在利基业务范围内，以不同地域市场冠军为阶段性目标，最终实现全球冠军目标，是利基战略的目标要求。冠军目标本身拥有较多的优势，弱小企业在一个狭小业务范围内成为冠军的可能性是很大的，其原因在于：由于业务狭小，市场规模不大，强大企业不会涉及或者不会全力投入。而弱小企业如果全力投入，即可在局部形成绝对优势，在与强大企业竞争中取胜。
好孩子集团1989年以童车为利基业务，1992年明确提出“做第一”的目标，1993年成为中国市场冠军，1999年成为美国市场冠军，并一直保持至今。
聚龙集团的梁伯强在决定进入指甲钳市场的同时，就确立了“全球指甲钳第一品牌”的目标，并且通过多种方式，将目标在全公司广为宣传，成为全体员工的共同目标。从目前的状况看来，聚龙集团实现全球冠军目标指日可待。
中集集团是全球集装箱冠军，2002年开始寻找新的利基业务，经过两年多的调查、分析和研究，最后决定进入半挂车业务，同时确立了3-5年成为全球半挂车老大的冠军目标。我们有理由相信，中集集团的新利基业务同样可实现其全球冠军目标。 地域市场的不断扩张和多种途径建造竞争壁垒
利基战略专注于某个狭小的利基业务，其市场变化的风险较大。因此，利基战略实施者都把地域市场的开拓作为规避市场风险和企业追求成长的主要战略行动。通常的地域市场拓展顺序是：本地市场、全国市场、周边国家市场、多国市场，最后是全球市场，其中海外市场的开拓是困难最大的战略行动。中国利基企业进行了许多探索，例如好孩子以联合品牌方式进入欧美市场，珠江钢琴通过收购知名品牌进入欧美市场，格兰仕以自有品牌和OEM方式进入国际市场等。利基作为一个合适的位置，主要是针对其中的利基者而言，含有独占的意思。为了巩固自己的利基位置，不让其它人进入，利基战略要求通过多种途径来建造竞争壁垒，把其它竞争对手拒在利基之外。
中国企业在建造壁垒方面也有许多探索，例如中集集团、格兰仕集团以扩大生产和营销规模为主要途径，好孩子、飞跃集团以专利技术建造技术壁垒，聚龙集团、天海同步器以垄断业内专业技术人才的方式建造能力壁垒，谭木匹则主要以文化建设来构建壁垒，等等。 长期、执着地集中全力于利基业务，并把创新作为日常工作的中心
选择了利基业务，确立了冠军目标，在采取有效的战略行动时，必须专注，必须有所创新。利基战略的专注主要包括专注于利基业务和专注于冠军目标，这对中国企业，尤其是民营企业，是一个严峻的挑战和考验。因为，20多年的中国企业成长史，基本上是一部“游击战”的历史，中国企业尤其缺乏专注的精神和专注的能力。在这方面，中国企业应以德国的隐形冠军为榜样，几十年如一日地专注于某个利基业务，毫不动摇，坚持不懈。
当前，全中国都在倡导自主创新，其实，中国利基战略实践者们早就如此。它们把创新作为日常工作的中心，不断改进产品和开发新产品，在技术、管理、文化、制度等方面都有许多创新的行动。例如，以集装箱起重机为利基业务的上海振华港机，把GPS技术应用到集装箱起重机上，使其长了“眼睛”，新产品迅速占领市场。以手机充电电池为利基业务的比亚迪，在生产设备工艺创新上，反向思维，把现代化的生产线改造为最大使用劳动力的生产线，在保证产品质量的前提下，大大地降低了生产成本。
据统计，利基战略实践者的专利件数远高于其它企业，这个指标充分表明它们不仅高度重视创新，而且创新卓有成效。
适用中国企业的原因
提出利基战略，并不是为填补什么理论空白，而是为中国企业提供一种合适的战略思想和方法。利基战略适用中国企业的主要依据在于以下几个方面：
（1）利基战略起点与中国企业状况相符合
利基战略主体起点是弱者企业、中小企业、后发企业，全球竞争视角下的中国企业现实状况正是弱者、中小企业和后发企业，两者之间存在相符合的关系。
（2）利基战略目标与中国企业家胆识相符合
利基战略目标就是争当第一，中国企业家通常以某某第一自居，这种契合非常重要，企业家的第一梦想，通过利基战略的设计和实施，就可实现（3）利基战略有助于形成和提高专业化能力
专业化能力是企业能力的基础，也是不少中国企业缺乏的。利基战略集中在某个狭小范围内，可以极大地形成和提高专业化能力，有助于中国企业补上这门基础课。
（4）利基战略有助于形成重视战略起点的思维习惯
忽视战略起点，导致中国企业战略在“做什么”和“怎么做”两个层面都少有差错化，你做什么，我就跟进，同质化和趋同现象普遍。利基战略高度重视起点的特性，有助于中国企业家形成基于战略起点的思维模式，进而设计出具有差别化的战略。
企业选定一个特定的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，形成持久的竞争优势。
许多尝试实行多元化战略的中国企业，在激烈的市场竞争中，又重新回到专业化的道路上来。专业化是多元化的基础，只有做好专业化这个基本功，多元化战略才有可能成功。同时，市场被充分的分割，一些大企业也开始将目光投向细分市场，与中小企业展开竞争，针对细分市场提供适当的产品和服务，许多企业都收到了良好的效果。这其实是一种针对利基市场的营销，利基战略是以企业专业化战略为基础的一种复合战略。
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