如何激励员工更努力做事？

如何激励员工更努力做事？

建立起自尊奖励模式。
如果感觉到自己获得到尊重以及赞赏的话，人们就会选择更加努力工作。（当然，这种情况也很容易被遗忘。）
由于具体员工之间存在着差异，所以对于赞誉或者认可的具体方式就要根据实际情况进行合理选择。举例来说，有人就喜欢在公开场合被表扬；而其它人则喜欢私底下进行一对一的交流。
此外，奖励机制应当凭借影响力最大的项目基础之上建立起来。它可能会是：为员工提供向高管进行专门演示的机会。让员工负责重要项目的决定。帮员工提供在其他部门进行培训的选择。
员工之所以会努力工作，是因为这属于自己的工作职责所在；不过，只有当他们自我感觉良好的时间，才会选择更加努力工作。
众所周知，每项工作都会有一定的自由度——因此，领导者应当确保它们可以被利用来让员工在工作以及个人等方面都能够获得更好的感觉。
这样的话，员工自然就会变得更有工作效率——并且更快乐。毕竟，这两种情况就如同双胞胎总是如影随形无法分开的。
及时清除掉过时无用的部分。
对于所有公司以及任何一份工作来说，其中都会存在有某些曾经很有意义但现在已经毫无作用的组成部分。
因此，当前的最佳处理方式就是对“我们目前正在开展的工作”进行全面分析。如果发现某些部分不能够给产品销售、工作品质、人员效率或者系统安全带来直接影响的话，就应当予以清除以达到立即释放出占用时间来的目标。
我曾经从事过一份新工作。其时，按照原有规定我每天都需要花费两小时的时间来制作报告文件。一星期之后，由于自己已经建立起了一张小小的人际关系网来，于是我就选择请教接受者如何才能对报告进行更好的改进。最终得出的结果却是，所有人给出的答复都属于某种版本的“不要担心……我从来就不看它们。”因此，我作出了停止制作报告的决定，而这也没有引起任何人的注意；并且，仅仅由于自己拥有了更多时间来关注其它方面的工作，这反而导致我显得更象是一位超级。
所以说，在清除掉过时无用的部分之后，所有员工就都可以获得更多时间来变成一位超级能手。
询问其他人我们应当在哪些方面进行简单调整就可以让现在的工作变得更轻松。
所有人都会面临到障碍以及困难造成的危机。每一个人都将需要处理挫折带来的问题。
如果希望可以让某人的工作变得更轻松——从而获得更高的工作效率——的话，最佳的选择就应该是利用直接询问的方式来获得正确答案。这就意味着，我们要做的工作仅仅就是询问，“我需要在哪些方面进行改进就可以让当前工作变得更轻松？”
他们自然就会说出正确的答案来。
对于领导者来说，绝对不要让下属陷入到“做一天和尚撞一天钟”的消极工作状态之中：作为一种动机，一成不变就属于导致生产效率急剧下降的杀手锏。
为他们提供必要的支持，并花些时间来进行鼓励。
尽管，移动式管理可以获得的效果已经相当不错；不过，专注型管理带来的成绩依然能够达到更上一层楼的程度。
由于自己的工作速度非常快，因此即便是在负责了四个部门的工作之后，我依然可以做到每天去货运部处理联邦快递的包裹。尽管这项工作将会耗费我十五分钟的时间，但却可以让该部门的其它人员获得额外时间，并给了我一个进入、交流以及观察该部门员工工作情况的绝佳机会。
通过提供支持，领导者可以实现两个方面的目标：首先，为其它人提供支持本身就属于一件好事情；其次，这可以让交流过程变得更加自然不做作而成为额外的奖励。
因此，领导者要做的工作就是进行询问是否可以提供支持。员工自然会明白并感激这种姿态——并且，如果领导者所选择位置正确的话，就能够从中了解到很多有用的重要信息。
降低抱有的既定期望标准。
让我猜猜：作为领导者，每次对项目进行分配的时间，大家是不是经常会不由自主地会添加上几条“嗨，既然你在这儿，我觉得当时如果你这么做……的话，获得的成绩会不会更好”之类的评价言语。
众所周知，决定应该做什么属于非常重要的事情；但更重要的工作往往还应该是决定什么不应该做。每一个位置，每一个项目，每一项行动都有一个主要目标，而员工所有努力之中的百分之九十都应该围绕在如何完成这个主要目标之上。
诚然，成功需要依赖于努力的基础之上；不过，成功也脱离不了专注的大力支持。因此，领导者应当剥去事务外表覆盖的华丽外衣，让员工可以将关注点放在真正重要的事情之上。
这样的话，员工就不仅能够将现有的工作做得更好，而且还可以获得更多时间投入到下一个关键项目之上。

在企业总结过去、规划未来的时候，如果管理者能有效运用一些激励策略，员工不仅离职率会大大降低，工作热情也会被再次激发。那么，该如何管好团队呢？这里西南大学心理学院应用心理学系主任杨东、美国乔治亚理工学院心理学博士张怡筠、中国心理卫生协会资深心理咨询师刘宝峰等专家，为大家解读5种能激发员工正能量的心理学效应。
多鼓励
工作热情高
罗森塔尔效应：美国著名心理学家罗森塔尔曾做过这样一个实验，他将一群小白鼠随机分成A、B两组，并告诉饲养员，A组老鼠很聪明，B组老鼠智力一般。几个月后，罗森塔尔对这些老鼠进行迷宫测试发现，A组老鼠比B组能更快地走出迷宫。对此，罗森塔尔深受启发。他又来到一所普通中学，在学生名单上随机圈了几个名字，告诉老师这几个学生的智商很高。一段时间后，奇迹发生了，这几个随机选出来的学生成了班上的佼佼者。
人会被自己喜欢、钦佩的人所影响和暗示。如果常受到信任、赞美等积极暗示，人们会由此获得向上的动力，尽力使自己达到对方的期待。不过，“说你行，你就行，不行也行”的简单做法很难有效。管理者一定要相信下属的能力，给他们支持、鼓励和温暖的氛围。比如，在交办任务时，不妨说：“我相信你一定能办好”、“困难是有，不过你肯定会有办法的”……这样，下属就会朝你期待的方向发展。反之，如果上司总是对员工吼“笨蛋”、“这么简单的事都做不好”之类的话，那他手下的员工就真可能变成笨蛋。
值得注意的是，积极心理暗示只能起到画龙点睛的作用，管理者是否有足够的掌控力、任务是否在下属的能力范围内、员工会不会尽力等因素都应该考虑到。比如，对于新员工，领导者可以对其成长的过程给予关注和肯定；对于容易出现职业倦怠的老员工，要在鼓励他们挑大梁等方面提出更高的期望，让他们觉得公司依然需要自己。
用奖励
激发成就感
德西效应：心理学家德西曾讲过这样一个寓言，一群孩子在一位老人家门前嬉闹，让老人难以忍受。老人想了一个办法，他给每个孩子10美分，对他们说：“你们让我觉得自己年轻了，这点钱表示谢意。”孩子们很高兴，第二天又来了，但老人只给他们5美分。第三天，孩子们只得到2美分，令他们大怒，“一天才2美分，知不知道我们多辛苦！”他们发誓，再也不会为老人而玩了。寓言中，老人将孩子的内部动机“为自己快乐而玩”变成了外部动机“为得到奖赏而玩”，他通过操纵外部因素掌控了孩子的行为。
企业中，能促使员工奋斗的动机一般有4种：外在动机，如加薪或补助；内在动机，即对任务本身感兴趣；成就动机，如工作受肯定；社会动机，如获得人际肯定和支持。因此，加薪不是唯一的激励手段，比如美国IBM公司就有一句宣言：加薪非必然。近日，美国一项针对5388名员工的研究发现，如果员工能预见到2年内有晋升的可能，那他们会有更好的表现和满意度，效果相当于薪酬提升了69%。可见，明确的职业发展空间，能大幅提升员工的职场幸福感。
因此，管理者应明确区分“该做”和“该鼓励”的行为。“该做”的是指分内职责，不应设置物质奖励，而应点到为止地给员工肯定，以增强他们的内在成就感，激发成就动机。过于频繁的表彰和评比活动并不可取，尤其不能为了照顾某些人的情绪，拿表彰送人情。只有对那些一般人难以做到，或需要员工“踮着脚才能够着”的任务，才能用物质奖励。
重人情
最能留住人
南风效应：法国作家拉·封丹写过这样一则寓言，南风与北风打赌，看谁能脱去一位农夫的衣服。北风自以为力气大，使足了劲向农夫一顿猛吹，瑟瑟发抖的农夫反而裹紧了外衣。南风却是向农夫轻抚慢拂，送去温暖熏风，让农夫遍体发热，自己脱下了衣服。
这则寓言说明，“以人为本”的软性方法能顺应人的内在需求，往往比生硬的“角力式”刚性方法好用得多。对管理者而言，这一效应主要体现在重视情感上。为了留住老员工，管理者除提供升职加薪的机会外，应重视关心员工生活，对有困难的员工伸出援助之手。近日，武汉一家公司请老师给员工上恋爱指导课就是个例子。这位老板认为，公司里许多技术员都没结婚，也不会谈恋爱，如果他们的感情生活不稳定，则势必会影响工作，所以这次活动很有必要。
专家同时给出8个能营造温暖氛围的小细节：1.真诚地说声“辛苦了”、“谢谢”、“你真棒”。2.由衷地赞美“这个主意太妙了”。3.拍拍下属的肩膀，或给一个信任的眼神。4.分享下属成功时一个忘情的拥抱。5.一张鼓励的便条。6.及时回复下属的邮件。7.在下属的生日或纪念日时，打个电话，或送一件小礼物，或发一条简短而温情的短信。8.一次无拘无束的郊游或团队聚会。
批评人
忌讳反复说
超限效应：一次，美国作家马克·吐温去教堂听演讲。最初，他觉得牧师讲得很好，打算捐一大笔钱。可10分钟后，牧师还没讲完，他有些不耐烦了，决定少捐点。又过了10分钟，牧师还在喋喋不休，让他1分钱都不想捐了。等牧师结束冗长的演讲时，马克·吐温已经气愤难耐，不仅没捐钱，反倒从募捐盘里偷了2元。
超限效应给管理者4个启示：一是要开短会。一定要在3分钟内抓住听众的注意力，重点内容要在前30分钟内讲到，整个会议不超过40—50分钟。二是不定过高的目标，否则会引发员工抵触。三是不给员工施加长期慢性压力，否则会消磨员工的意志。管理者应给员工“拉弓式压力”，即慢慢地拉紧，待奋力一搏后再短暂休整，然后开始新一轮的蓄力。四是批评要适可而止。有的管理者会“记仇”，把员工犯过的错挂在嘴边，一有类似情况发生，就反复数落。殊不知，反复批评会使犯错人由原本的内疚不安转变为不耐烦，甚至反感厌恶。被逼急了，就会出现“我偏要这样”的反抗心理和行为。因此，批评不能超过限度，应“犯一次错，只批评一次”。即便员工真的在某一件事上一错再错，管理者也要试着换个角度和说法。
善倾听
提高忠诚度
霍桑效应：1924年—1933年，美国哈佛大学的心理学家乔治·埃尔顿·梅奥在芝加哥郊外的霍桑工厂进行了一系列实验。9年间，实验者不断改变工资、休息时间、午餐、环境等福利，希望能发现这些因素和生产效率的关系。但奇怪的是，福利制度完善了，但生产效率却未提高，工人们仍愤愤不平。后来，心理学家在两年时间内与两万余名工人进行个别谈话，让他们尽情抒发意见、宣泄不满，耐心倾听他们对厂方的意见，结果，霍桑工厂的产值大大提高。
这个实验堪称管理心理学发展史上的一大转折点。过去，管理者通常把人假定为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力。而霍桑实验则证实，人其实是“社会人”，归属感和受尊重等高级心理需要才是调动员工积极性的关键。比如在上述案例中，心理学家的耐心聆听被员工视为对自己的肯定，并且让员工宣泄了内心的不满。因此，比起开高薪来说，管理者更需要一双能聆听员工疾苦的好耳朵和与员工分忧的好心肠。
日本“以公司为家”的企业文化值得借鉴。他们有三大管理学法宝：1.年功序列工资制，即工资随着资历（年龄、工龄和学历等）逐年稳定上涨，其中保障性的基本工资约占65％，绩效工资占25％，补贴占10％。2.终身雇佣制，不仅给员工安全感，还促使员工与企业之间形成“一损俱损，一荣俱荣”的共同利益关系，增强员工的归属感。3.企业工会制，即除管理层以外的所有职工都是工会成员，工会在劳资之间起到缓冲作用，尽量满足员工的需要。

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