明成地板在杭州地板业排在什么地位？？

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做营销就是抢地盘 我们往往会有这样的体会，就是发现了一个市场，很快的，这个市场就会有很多的竞争对手介入，要么是跟进的，要么是来洗牌的，要么是模仿的，不一而足。 中国市场有一个基本特点就是“快”，快的本质含义是时间短。对于任何一个机会来讲，时间是最大的成本。如果你发现了机会，还要拖拖拉拉，等等再看，那机会就会别你而去。 万燕VCD是中国VCD的开路者，但是，它没有抓住这个机会，没有快速去抢地盘，结果被别的品牌捡了一个落地桃子，自己反而失去了应有的地位。 这样的例子比比皆是。 反正有一条，你看准了机会，就要去抢地盘，抢到了，你就成为先驱和领导品牌；抢不到，你最少还可以进入行业前几名；最糟的是你只是把新市场开拓出来，但你没有去抢，结果你就成为先烈。 先驱与先烈之间，差别其实仅仅在于有没有地盘。 初级市场，渠道比品牌更重要 在中国市场，推进产品占领市场的过程并不是通过市场手段建设品牌的过程。企业即使建立了品牌也无法使市场占有率获得提升。这并不是说品牌不重要——在中国，最终消费群不能也无法只依赖品牌购买产品。在品牌知名度与渠道成熟度两者之间，中国企业首先都选择了渠道。 渠道是中国企业成长中最关键的外部动力，产品在市场的认可程度同渠道建设有密切的关系。 但同时我们也要注意到，市场营销是要分阶段的，不同的阶段，有不同的重点。一个企业在初创起步阶段，要取得高速发展，品牌在中国的魅力似乎还不能达到推动企业发展。初级阶段，渠道驱动力是企业成长的主要动力，要以渠道驱动企业发展；相对地，随着企业通过渠道和产品将品牌逐渐被消费者和最终用户所接受，加之对品牌的持续投入经营，品牌才逐渐产生了巨大的拉力来带动渠道。 初级阶段的渠道推动力的形成要素，主要源于以下几个方面： 首先，创新产品是渠道动力之源。强大的产品力是渠道推动力的根本要素，企业的产品是否代表一个新的品类，该产品是否是该品类的“第一”，是否具备创新价值，拥有巨大的市场潜力，等等。莱茵阳光地板05年上市时，要跟圣象等大鳄同台竞技，不能比实力，只能比创新，比“新品类第一”，所以，莱茵阳光创造出“运动地板”这一地板新类别，一上市，即获得渠道的追捧； 其次，企业的营销团队和销售政策也是渠道动力的重要元素。莱茵阳光地板上市之初，除了依靠创新性产品之外，企业老板彭鸿兵在地板行业多年的人望和人格魅力，也给经销商带来了无穷的信任，很多经销商说：“做莱茵阳光，是因为跟着彭总走”。可见，企业营销团队的人品、人脉、能力及素质，都是渠道动力的要素。同时，销售政策也至关重要，能否给经销商赚钱提供空间，能否有各方面的保障，都是经销商考虑的因素； 第三，渠道的数量构成渠道主动力。初级阶段，渠道数量比质量更重要。当然，我们不是认为渠道质量不重要，而是认为企业在保障基本的渠道质量前提下，在保障渠道质量不出大的纰漏的前提下，渠道数量、经销商数量、终端数量、分销的密度，是决定企业成败的关键。 总之，在初级阶段，渠道驱动企业，带动品牌发展；发展阶段，品牌拉力和渠道推力基本相当，互相推拉带动企业发展；到了市场成熟阶段，渠道基础已基本成型，这时，品牌驱动企业，品牌可以带动渠道发展。 我们现在讲的是初级市场，因此，事实摆在眼前，要以渠道作为驱动力，既如此，则必须创造能取得动力的渠道。 初级市场渠道的动力来自于数量，而不仅是质量。中国地大物博，地区经济和地区消费习惯差异巨大，企业是否能够有一套网络覆盖各个地区，把自己的触须延伸到各个消费者面前，即分销网络的密集度与分销网点的数量，就决定了企业能否把产品放到消费者的面前。只有把产品放到消费者面前，才可能产生销售，企业才可能成功。 于是，我们可以得出结论，初级市场，渠道比品牌更重要，渠道数量比质量更重要，只有展开强大的抢渠道地盘的运动，把渠道的触须伸到全国的角角落落，企业才能成功。 全国地盘比区域地盘更重要 笔者一直主张，不要把中国当作一个国家来看待，而应该当作一个大洲来看待。光是一个省，就比欧洲的有些国家还大得多。二十几个省，就相当于二十几个国家的面积。 这还只是面积上的差别，更重要的是，在地区经济、消费习惯和文化心态上，都有很大的不同。 首先，各地区的文化和消费习惯有很大区别，四川人喜麻辣，华东人喜甜，广东人喜清淡，北方人爱面食，南方人吃米饭，各种消费习俗交汇，形成一条消费的万花筒走廊。 其次，中

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