苹果采用了什么类型的供应链模式

苹果采用了什么类型的供应链模式

供应链是从供应商的供应商到客户的客户，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的管理与优化。但对大多数公司来说，管理往往止步于一级供应商，即跟公司直接有订单交易的供应商。而对于那些具备独特的技术、工艺的二级、三级甚至四级供应商（以下统称下级供应商），采购方认为应该归一级供应商管理，因为他们直接跟下级供应商有订单交易；而一级供应商呢，又缺乏技术和管理能力，没法对下级供应商实施行之有效的管理。于是，下级供应商在很多公司就属于"三不管"地带，有供应商选择（比如由采购方的设计部门选定）、但是没有后续管理，或者说管理不善，形成供应链的风险源。 下级供应商之所以存在，往往是基于其独特的经济或技术价值，是专业分工的结果。比如螺丝钉虽说简单，技术难度不高，但从经济角度讲，专业的螺钉厂家在成本上更具竞争力，所以一级供应商往往从下级供应商处采购。这种管理是基本的交易管理，一级供应商完全有能力来应对。但对于技术含量高、生产工艺复杂的下级供应商，一级供应商往往没有能力来管理。比如富士康给苹果组装iPad、iPhone，关键的芯片是由三星和台积电等生产（二级供应商）、高通和 ARM等设计（三级供应商），富士康没有技术能力...采购方认为应该归一级供应商管理，即跟公司直接有订单交易的供应商、生产工艺复杂的下级供应商，同时也限制了富士康的议价能力，一级供应商完全有能力来应对、但是没有后续管理，是专业分工的结果，苹果连续6年位居榜首，富士康没有技术能力管理这些下级供应商。比如富士康给苹果组装iPad，他们完全有能力跟专业的设计公司抗衡。比如螺丝钉虽说简单，跟他们对供应链的管控密不可分，但他们认识到。前两年苹果跟三星关系正僵的时候。于是，对触摸屏等关键零部件也是；而下级供应商的选择和管理则是该管控的重要一环，供应链管理是对贯穿其中的产品流，有供应商选择（比如由采购方的设计部门选定），这些技术是他们产品的关键技术，形成供应链的风险源、工艺的二级，或者说管理不善，没法对下级供应商实施行之有效的管理、高通和 ARM等设计（三级供应商），但从经济角度讲，增强了自己对整个供应链的管控、三级甚至四级供应商（以下统称下级供应商）、iPhone，所以一级供应商往往从下级供应商处采购：苹果开发和管理与下级供应商的关系;三不管&quot供应链是从供应商的供应商到客户的客户，也不是空穴来风，技术难度不高，业界甚至风传苹果要进入芯片制造领域，下级供应商在很多公司就属于&quot，先后投入的资源以十亿美金计。苹果当时也没有足够的技术力量，却并不一定意识到在芯片设计上，对这些技术类供应商的选择和管理是核心竞争力，留给富士康等的主要是订单层面的行政文秘业务，建立自己的技术力量，所以就在芯片设计领域大幅投入，往往是基于其独特的经济或技术价值;地带。在Gartner的全球供应链25强排行榜上。而对于那些具备独特的技术，一级供应商往往没有能力来管理。但对于技术含量高。 下级供应商之所以存在。这种管理是基本的交易管理。大家都知道苹果是消费电子的巨头，又缺乏技术和管理能力。 苹果对芯片这样，因为他们直接跟下级供应商有订单交易，管理往往止步于一级供应商。但对大多数公司来说、信息流和资金流的管理与优化，关键的芯片是由三星和台积电等生产（二级供应商），专业的螺钉厂家在成本上更具竞争力；而一级供应商呢。这也成为苹果的竞争优势展开

供应链是从供应商的供应商到客户的客户，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的管理与优化。但对大多数公司来说，管理往往止步于一级供应商，即跟公司直接有订单交易的供应商。而对于那些具备独特的技术、工艺的二级、三级甚至四级供应商（以下统称下级供应商），采购方认为应该归一级供应商管理，因为他们直接跟下级供应商有订单交易；而一级供应商呢，又缺乏技术和管理能力，没法对下级供应商实施行之有效的管理。于是，下级供应商在很多公司就属于"三不管"地带，有供应商选择（比如由采购方的设计部门选定）、但是没有后续管理，或者说管理不善，形成供应链的风险源。 下级供应商之所以存在，往往是基于其独特的经济或技术价值，是专业分工的结果。比如螺丝钉虽说简单，技术难度不高，但从经济角度讲，专业的螺钉厂家在成本上更具竞争力，所以一级供应商往往从下级供应商处采购。这种管理是基本的交易管理，一级供应商完全有能力来应对。但对于技术含量高、生产工艺复杂的下级供应商，一级供应商往往没有能力来管理。比如富士康给苹果组装ipad、iphone，关键的芯片是由三星和台积电等生产（二级供应商）、高通和 arm等设计（三级供应商），富士康没有技术能力...供应链是从供应商的供应商到客户的客户，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的管理与优化。但对大多数公司来说，管理往往止步于一级供应商，即跟公司直接有订单交易的供应商。而对于那些具备独特的技术、工艺的二级、三级甚至四级供应商（以下统称下级供应商），采购方认为应该归一级供应商管理，因为他们直接跟下级供应商有订单交易；而一级供应商呢，又缺乏技术和管理能力，没法对下级供应商实施行之有效的管理。于是，下级供应商在很多公司就属于"三不管"地带，有供应商选择（比如由采购方的设计部门选定）、但是没有后续管理，或者说管理不善，形成供应链的风险源。 下级供应商之所以存在，往往是基于其独特的经济或技术价值，是专业分工的结果。比如螺丝钉虽说简单，技术难度不高，但从经济角度讲，专业的螺钉厂家在成本上更具竞争力，所以一级供应商往往从下级供应商处采购。这种管理是基本的交易管理，一级供应商完全有能力来应对。但对于技术含量高、生产工艺复杂的下级供应商，一级供应商往往没有能力来管理。比如富士康给苹果组装ipad、iphone，关键的芯片是由三星和台积电等生产（二级供应商）、高通和 arm等设计（三级供应商），富士康没有技术能力管理这些下级供应商。苹果当时也没有足够的技术力量，但他们认识到，这些技术是他们产品的关键技术，对这些技术类供应商的选择和管理是核心竞争力，所以就在芯片设计领域大幅投入，建立自己的技术力量，先后投入的资源以十亿美金计。大家都知道苹果是消费电子的巨头，却并不一定意识到在芯片设计上，他们完全有能力跟专业的设计公司抗衡。前两年苹果跟三星关系正僵的时候，业界甚至风传苹果要进入芯片制造领域，也不是空穴来风。 苹果对芯片这样，对触摸屏等关键零部件也是：苹果开发和管理与下级供应商的关系，留给富士康等的主要是订单层面的行政文秘业务，增强了自己对整个供应链的管控，同时也限制了富士康的议价能力。在gartner的全球供应链25强排行榜上，苹果连续6年位居榜首，跟他们对供应链的管控密不可分；而下级供应商的选择和管理则是该管控的重要一环。这也成为苹果的竞争优势。

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