江苏春兰集团实行的“受控代理制”是一种全新的厂商合作方法。代理商要进货，供销员必须提前将货款以入股方式先交春兰公司，然后按全国规定，提走物品。这一高明的营销战术，有效地稳定了销售网络，加快了资金周转，大大提高了工作效率。当一些同行被“互相拖欠’拖得筋疲力竭的时候，春兰却没有一分钱拖欠，几十亿流动资金运转自如。目前，春兰公司已在全国建立了13个销售分公司，同时还有2 000多家经销商与春兰建立了直接代理关系，二级批发，三级批发，加上零售商，销售大军已达10万之众。
春兰的经验虽然简单易行，但并不是所有的企业都能一下子学到手。因为春兰用于维系经销商的手段并非单纯是“金钱”（即预付货款），更重要的是质量、价格与服务。春兰空调的质量，不仅在全国同行首屈一指，而且可以同国际上最先进的同类产品媲美。其次，无论是代理商还是零售商，都要从销售中获得理想的效益，赔本交易谁也不会干的。而质量第一流的春兰没有忘记给经销商更多的实惠。公司给代理商大幅度让利，有时甚至高达售价的30％，年末还给予奖励。这一点，许多企业都难以做到。有的产品稍有点“名气”就轮番提价，想把几年的利润在一个早晨就通通挣回来，根本不考虑代理商和经销商的实际利益。再次是服务。空调买回去如何装？出了毛病找谁？这些问题不解决，要想维系经销商也是很难的。春兰为了免除 10万经销商的后顾之忧，专门建立了一支庞大的售后服务十C，近万人的安装、调试、维修队伍。他们实行24小时全天候服务。顾客在任何地方购买了春兰空调，都能就近得到一流的售后服务。春兰正是靠这些良好的信誉维系经销商的。10万经销商也给了春兰优厚的回报：他们使春兰空调在国内市场上的占有率达到了40％，在同行各企业中遥遥领先。
案例思考：
1、春兰公司维系经销商的成功经验给我们哪些启示？
2、企业怎样正确处理经销商拖欠货款与维持拓展渠道网络的关系？
1、春兰维系经销商的成功其实只是换了个概念：把预付货款变成了入股，有点直销模式套用的意思。使更多的代理商愿意拿出钱来先付款。如果把代理商看成是个人其实就是直销了，先拿钱然后买产品去卖。
2、企业对于下面经销商拖欠货款一般都会在客服系统那里建经销商的诚信档案表用于评估，当分值下降到一定值时就会考虑换经销商了。
启示：春兰的成功是在于协调和维护好与企业相关利益者的利益。这些利益相关者超越了传统的顾客与股东的关系，现在它将上级供应商、员工、股东、销售商、顾客等相关人的利益都纳入了自己的体系之中。
出现容易涨价、单纯货款的关系，实质上就是讲下级销售商，代理商等与自己的利益区分开，只要将货卖出去就好，不管以后。而现在春兰的做法实际上就是所谓的关系营销。许多实践之中，商品在同质严重的情况之下打的是规模战，其实是一种节约成本的思想，在能省的情况之下就不会多支出，这也注定了许多企业不会作太多的让利和建立良好的服务体系（这个体系意味成本上升），这是一种短视的行为，因为大势所趋的商品交易是“商品+服务”与顾客建立长久的关系。赚得是顾客生命周期价值的钱。
2、正确处理经销商拖欠货款与维持拓展渠道网络的关系
其实拖欠货款和渠道网络的建立是没有矛盾的，问题在于企业自身的信誉问题。对于一个经销商，对于生产出来的产品会有风险和大成本的压力。在没有夺得信心之前，更多希望是通过拖款。
所以我觉得，处理好这两者的关系，首先企业首先要负责任（就是上面说的协调好各相关者的利益），然后建立良好的检测体系（用于评估你下级经销商的信誉和实力），在此基础上，做好坏账和拖账率的指标，在合理的范围之内，给予拖款和促销的帮助，多点倾听与除了金钱以外的需求，以此夺得他们的忠诚度，最终实现最高层次的关系。
1、启示：春兰集团把代理商的资金以货款的形式转化成管理商的入股形式，增加了分销商的主人翁意识。质量是信誉的标准，服务是品牌提升的保证，管理是市场模式得以延续的重要因素。
2、这种模式其实并不复杂，很多公司也在效仿这种模式在做市场，这种模式是在给自身已经是成熟产品定额定位准确的基础上，以及对自己的分销商和各级批发商的素质定位和社会定位明确的基础上完成的，公司通过对资金链的管理，转化成对市场以及各级分销商的管理，在心理上让各层分销商有了更多自主的意思，从而降低了管理人员的成本，在把这种节流成本的部分转化成分销商的让利和年底分成，正是由于简单才让大部分分销商得以上手出资，但这种模式在盛世经济可以长时间维系才得以延续，要做一个百年企业则需要更长时间去思考。
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