1、2002年底到2003底，某销售公司各类职位人员变动情况如下：1440名销售员中，20%退出公司，6%晋升为片区经理，74%保留；288名片区经理中，16%退出公司，10%晋升为地区经理，72%保留，2%降为销售员；96名地区经理中，15%退出公司，11%晋升为大区总经理助理，66%保留，8%降为片区经理；36名大区总经理助理中，6%退出公司，11%晋升为大区总经理，83%保留；12名大区总经理中，10%退出公司，90%保留。请运用马尔科夫分析法对该公司各类职位人员的供给进行预测。
2、某企业欲招聘30名推销员，根据预测，招聘中每个阶段的时间占用分别为：征集个人简历需要10天，邮寄面谈邀请信需要4天，做面谈准备安排需7天，企业聘用与否的决定需4天，接到聘用通知的候选人在10天内做出接受与否的决定，受聘者21天后到企业参加工作。如果招聘活动是某年的6月1日，则招聘广告必须在何时登出？
阅读材料，并回答问题。
新加坡航空几乎是被公认为亚洲客户满意度最高的航空公司，在《财富》杂志评选的“全球最受赞赏的公司”中，它也是为数极少的几家亚洲公司之一。不仅如此，新加坡航空还是一家利润颇丰的公司，其中一个重要的原因是它在保持高品质的同时将成本控制到非常低。
作为一个城市国家，新加坡没有国内航线，因此一开始就要开拓国际航班——到澳大利亚、北美和亚洲其他地方，和强大的竞争对手争抢市场份额。既要在国际市场上和强大的竞争对手竞争，又要保持低成本的运营方式，这就是新加坡航空当时面临的窘境。从一开始，新加坡航空就被逼着走上了一条与众不同的发展模式——兼顾低成本运作和高客户满意度，并由此带来高收益以维持公司的高速运转。为了实现其卓越服务的战略，新航采取一套十分严格的招聘体制，特别是对于具有特殊意义的空乘人员。除了身体条件和学历资格，新航在挑选机组人员时更加注意寻找“能够体察别人感受的人”，空乘人员必须是快乐的、友好的、谦逊的，在飞机上要让乘客感到愉快的。应征者要经过多轮面试以及心理测试，以衡量是否拥有新航认为空乘人员所应具备的核心价值和能力。空乘人员的绩效通过一种公开的机上评估来衡量和管理，年度评价分数极低者将会被劝退。新航的员工不仅仅接受职业上的技能培训，还有美容着装、谈话的艺术等涉及人际交往等软技能。新航还支持和鼓励机组成员成立表演艺术小组、品酒小组以及美食小组，增加机组成员们对生活中美好事务的认识，提升了机组成员提供个性化优异服务的水平。新航鼓舞员工处理棘手的事情，勇于接受批评。公司则会帮助员工调整情绪，让他们能够应对因满足甚至取悦那些挑剔的顾客从而产生的情绪波动，避免产生受人欺负的感觉。不断地培训与再培训，有助于开阔员工的心胸，让他们能够接受变化和发展。在这样的培训理念背后有一股强大的力量，那就是领导力，即管理层与员工之间的关系。新航的管理层不是把自己视为经理或是上级，而是把自己视为导师或是教练，引导着新成员，向他们传授知识和经验。在新航的团队合作训练中有一项内容叫做“转换客户服务”，包括了飞行、空乘、地面服务、工程机务、销售支持等多个业务部门的员工，通过这个项目在主要职能部门的员工中培养团队精神，让乘客的整个旅程尽可能地舒畅愉快。团队合作可以使优质服务着眼于全局，而不是仅仅某一方面。新航实施授权的指导原则是：员工可以获得比其高两级的工作人员的职权。如果你是一个职员，你应该自己的上级和更上一级的职员可以做些什么。如果这两级的职员都不在，他们的职权就是你进行决断的权限，即时挽回服务中的差错。新航有各种各样的激励形式，除了以绩效为基础的股份，将个人收入与绩效以及公司财务状况挂钩等金钱激励，更多的是一些象征性的鼓励，比如领导的表扬、奖励仪式、荣誉照片、内部通讯上的报道，以及岗位轮换学习等等。此外，新航还利用沟通来鼓励员工进行优质服务，比如传阅文件等信息共享，管理层还定期通过员工会议与员工定期沟通。还有一个重要的激励来源于多年来国际上对新航卓越表现的赞誉，其中包括“最好的航空公司”、“最受尊敬的航空公司”。2、新加坡航空公司的人力资源管理目标是什么？
3、新加坡航空公司的人力资源管理措施有哪些？