敏捷绩效管理的核心理念是什么?

敏捷绩效管理的核心理念是什么?

企业绩效管理是具有战略性系统整合能力的闭环管理过程;是全面开发企业和个体的潜能，提高员工的素质和绩效，促使企业不断成功的管理方法。笔者经多年研究，梳理、提炼出企业绩效管理的四项核心理念。
　　一、战略高度、系统整合
　　1.战略性绩效管理理念的观点
　　战略性绩效管理是通过识别、衡量和传达员工工作绩效水平的信息，使组织战略逐步得以定位和实现的方法。它要求企业在明确战略的基础上，以发挥协同效应为原则，梳理部门职能和关键职位的职责，设计目标绩效管理方法体系，建立关键绩效指标体系。
　　战略性绩效管理与传统的绩效考评本质的差别在于与战略的关系。传统的绩效考评是一个相对独立的系统，通常与组织战略、组织文化、管理者的承诺和支持等相脱离，但这些组织中的背景因素对于成功地实施绩效管理影响越来越大，因此绩效管理必须能够衔接组织战略和企业日常管理工作。
　　实现绩效管理的战略整合作用，通常采用的方法是目标管理法(MBO)、关键绩效指标法(KPI)、平衡记分卡法(BSC)和标杆管理法(Benchmarking)。
　　2.发挥绩效管理战略整合作用的关键
　　其一，在明确企业战略的前提下，正确分解战略总目标。一是从时间维度分解目标。对长远的战略目标进行阶段性划分，有助于及时掌控和纠正实际工作与目标的差距，必要时调整阶段目标，逐步确认和实现企业战略总目标;二是从空间维度分解目标。企业战略总目标要由上到下、层层分解到各部门和各岗位，对于需要多部门或多岗位共同完成的业务，要注意部门、岗位之间的协调。
　　其二，在目标分解过程中重视整合。一是组织目标与个人目标的整合。通过目标分解将企业战略目标与员工的绩效目标衔接起来，可以使员工的努力更有价值，企业的运作更具效率;二是组织内各部门的整合。为避免部门各自为政的现象，绩效管理应以实现企业的总体战略目标为宗旨，高屋建瓴地分解各部门在不同阶段的目标和职责，梳理各部门的职能, 促使各部门协同作战;第三，人力资源管理系统各项职能的整合。人力资源管理系统主要包括工作分析、人力资源规划、人员测评、招聘、培训、职位变动、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理九项职能。绩效管理在其中处于核心地位，其整合功能表现为：绩效管理既可以提供如何更好地发挥其他八项职能的决策依据，也可以衡量其他八项职能是否得以充分发挥。
　　二、闭环管理，全程沟通
　　1.绩效管理闭环管理理念的观点
　　绩效管理是实现组织战略目标的闭环式管理过程，是动态的P(绩效计划)D(绩效实施)C(绩效考评)A(绩效反馈与改进)管理循环，沟通贯穿于绩效管理系统的始终。
　　在这一循环过程中，首先，在明确企业战略的基础上，通过主管与下属的互动沟通，将目标责任层层分解传递, 明确各级的绩效目标，制定绩效计划并建立考核指标体系和激励机制;其次，实施绩效计划并及时监控完成情况，通过双向沟通和即时辅导，帮助下属完成计划和目标;再次，在充分沟通的基础上，回顾、考评下属的工作绩效;最后，将考评结果反馈给下属，并奖励做得好的下属以促使其继续保持或者做得更好，更为重要的是，帮助绩效不佳的下属诊断问题以改进绩效，进而为制定下一期绩效计划做好准备。如下图所示。
　　2.沟通贯穿整个绩效管理循环系统
　　首先，主管与下属要共同制定绩效计划，期间应就十个主要问题进行沟通：
　　下属的主要工作内容是什么?应该达到何种效果?
　　这些工作将从哪些方面衡量，标准是什么?
　　工作的目的和意义是什么?
　　哪些工作是最重要的，哪些是次要的?
　　如何分阶段的完成整个绩效期间的工作目标?
　　下属在完成工作时有哪些权利，决策权限如何?
　　主管和下属如何对工作的进展情况进行沟通?
　　如何防止偏差?
　　为完成工作，下属是否有必要接受某一方面的培训或通过自我开发掌握某种工作技能?
　　工作完成之后有什么样的奖励以及完不成有什么样的处罚?
　　其次，在实施绩效计划的过程中，双方沟通的主要内容是：绩效计划的进展情况如何?哪些方面顺利、哪些方面出现了问题?下属遇到了什么困难，应如何帮助他们克服困难?绩效目标和计划是否需要修改，如何修改?等等。
　　再次，绩效考评时，沟通的重点是绩效周期内下属的工作表现和工作结果。纳入绩效管理系统的绩效考评结果一般不会出乎意料，因为在前期的沟通中，下属已就自己的绩效情况和主管基本达成共识，此时只是对平时的讨论作复核和总结。
　　最后，考评结束后，双方要整理相关资料，选择适当的时间、地点，采用面谈方式进行绩效反馈。沟通的主要内容有四项：一是双方对绩效考评结果达成共识;二是帮助下属认清自己在本阶段工作中的成绩和需要改进的地方;三是制定改进计划，共同协商确定下一个绩效周期的目标和计划;四是为下属提出职业生涯发展建议。
　　三、全面评价、开发潜能
　　绩效管理的全面绩效评价理念包括三层含义，核心是开发员工潜能、提高员工素质。
　　1.企业层面
　　企业绩效评价的内容不应仅包括反映绩效结果的财务指标，还应包括结果驱动指标。平衡记分卡法(BSC)提出企业绩效管理应涵盖四个指标维度：财务、客户、内部运营、学习与成长。在这四个维度中，学习与成长能力是根本，它决定企业的内部运营管理水平和客户管理能力及效果，进而驱动财务指标的好坏。因此，不断地开发员工潜能，提高企业和员工的学习与成长能力是企业的重要工作。
　　2.员工层面
　　多变的竞争环境要求企业具有很强的灵活应变能力，致使员工素质对企业的影响越来越大。因此，员工个体的绩效评价不应仅仅包括工作结果和表现，还应该包括工作素质。全面绩效观强调高绩效的员工是由能做什么(工作素质)、如何做的(工作表现)和做到什么(工作结果)三个方面共同作用而产生的。提高员工绩效的首要任务是开发员工潜能、甄别可能产生高绩效的高素质人才。
　　3.考评者层面
　　全面绩效评价理念要求考评主体不仅是上级，而且同事、本人、下属和客户都要列入其中。这是因为主管不可能全面掌握被考评者的信息，而来自各方面的考评者可以反映被考评者的不同方面，有利于客观的评价被考评者的绩效，充分开发被考评者的潜能。
　　四、全员参与、实现双赢
　　1.实现双赢是绩效管理的目标
　　企业人力资源管理倡导“以人为本”的管理理念，这种理念主张“依靠人、尊重人、开发人、凝聚人，最终实现企业和人的共同发展”。绩效管理是人力资源管理的核心职能，这就决定了绩效管理的目标必须是“双赢”，即不断改进企业绩效的同时满足员工的需求。因此，绩效管理应该“立足现在，放眼未来”;应该有助于引导员工行为和企业目标趋于一致，形成以绩效为导向的企业文化;应该能够帮助管理者开发员工的潜能、提高员工绩效和满意度，并能够不断修正战略、改善企业绩效。
　　2.全员参与是实现双赢目标的基础
　　绩效管理是一个系统工程，上至高层领导、下至基层员工，在绩效管理中都有不可替代的作用。企业应使各成员都有机会、有渠道就重要事务发表自己的见解和看法。全员参与有利于提高每个人的责任感、成就感和满意度，有利于形成自觉、持续改进绩效的企业文化。能否实现绩效管理的双赢目标，取决于全体员工是否都能够参与并受益于绩效管理。
　　全员参与要求各级管理者与员工建立开放的、建设性的关系，从“监工和警察”转变为员工的“合作伙伴和教练”。因为这样才能使员工真正感受到绩效管理的根本目标是实现双赢，他们才愿意敞开心扉、积极主动地不断提升绩效。

敏捷绩效管理是北森提出的绩效管理体系，符合okr的核心理念。在绩效管理中，经理和员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都要保持持续不断的沟通，惟有如此，绩效管理才能真正得到有效的落实。具体步骤如下： 第一步，设置目标与关键任务 公司设定战略目标，并向全员透明公开，员工了解公司战略并结合自身能力创建具有挑战性的目标，并制定直接支持目标达成的关键成果。经理随后再跟员工进行1对1的沟通讨论员工的目标及其关键成果。 第二步，持续沟通辅导 随时针对目标、任务的状态进行跟踪、时时沟通反馈、辅导、纠偏。北森绩效云嵌入了社交化的设计思路，简单易用。经理可以给员工在线上实时沟通反馈、点赞鼓励，你还可以@相关同事，寻求一些支持建议，公开同步目标及进展情况。 第三步，综合评估反馈 可以设定半年或年度综合评价，除了评价目标完成情况之外，提倡加入能力、价值观要素，目标评价不予奖惩直接相关。北森绩效云支持多人评估、360度评估，邀请他人反馈，基于目标或价值的评估，量化指标的自动评估，移动评估等。 第四步，结果多情境应用 将绩效考核的综合评价进行结果应用，淡化排名和强制分布，旨在激励优秀员工，也为企业的继任、发展、培训、人才盘点、绩优人才画像等人才管理工作提供数据和依据。

如以上回答内容为低俗、色情、不良、暴力、侵权、涉及违法等信息，可以点下面链接进行举报！

点此我要举报以上问答信息