身为企业中层管理者需要具备哪些素质

身为企业中层管理者需要具备哪些素质

身为企业中层管理者需要具备的素质有：
1．优秀的中层管理者应该有良好的大局观：层管理者要善于站在企业战略和整体运营的高度来看问题、做工作，才有好的效能，才能得到公司的认可，也才能获得资源和支持。
2．优秀的中层管理者应该树立“服务-价值”观念： 中层管理者不能紧紧抱守“行政-控制”观念，要明确管理本身不是目的，而是提升运营效率，实现公平的一种手段。
3．优秀的中层管理者应该致力于提升领导力： 领导力是一项专门的技能，不同于技术和业务，其核心要素是处理好与人的各种关系。
4．优秀的中层管理者应该有良好的工作方法： 对职责范围内的事情和问题，管理者应该有自己的见解和方案，不能将问题和责任不加消化地上交。

提高管理岗位需要的职称：经济师、高级经济师

别想那么多，从业绩、能力、忠诚度三个方面去努力就行，什么考证之类的全是表面功夫，做做无妨，但不可花太多心思。
至于你的标题具备哪些素质，这个跟企业经营的业务有关。

需要有良好的对高层制定战略的理解力和执行力，还有能制定出有效的具体的计划，对于基层的管理者也能很好的沟通，对其激励和监督

一个企业中，中层管理者是中坚力量，其重要性不容质疑。他们的素质高低在很大程度上影响着一般员工的职业行为，甚至关系企业发展的成败。那么，作为一名企业管理者，需要具备哪些能力与素质?
　　强势执行力
　　很多企业都面临着执行不到位的问题。好的经营策略需要好的策划执行，好的执行需要好的团队，好的团队要有好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。
　　个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，非常重要。
　　细节中渗透影响力
　　任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。
　　如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。
　　如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智，把其他成员吸引到自己的周围，取得别人的信任，引导和影响别人来完成组织目标的人。
　　一个拥有充分影响力的中层领导者，可以在领导岗位上指挥自如、得心应手，带领队伍取得良好的成绩;相反，一个影响力很弱的领导者，过多地依靠命令和权力的领导者是不可能在团队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。
　　改善业务的意识
　　不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。
　　衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。
　　冲浪者只有赶在浪潮前面，才能够精彩地冲向岸边。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。走在行业的前列需要真正的努力与积极性。
　　培养他人的能力
　　美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。”我对他说：“你完全错了，请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的。”
　　开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美勤奋而漠视效率、追求数量而不问收益。勤奋对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。
　　韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些很棒的想法，然后完善它们。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。
　　沃尔玛中国区一位高管认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的机器。

鲁迅的套路：先用最坚固的装甲把自己保护起来，再用强悍的火力对敌人发动攻击
1.跟老板走的近乎一点，
一个人的部门，风险很大的，尤其像你这种是是而非的部门，管理部，个人理解跟办公室、行政、人力部的职责有可能会冲突的，这个不是企业必须的部门，所以你要让你的老板，觉得你是必须的人。
2.加强数据管理，也就是公司统计部、财务部，管不了他们的话，也要走的近一点，失去数据支持，什么管理方案都是扯淡，纸上谈兵都谈不通，你怎么去管理啊？
3.先学会给自己找事做，然后让大家兴高采烈的帮你做事，这样，你的部门就会做大
4.从企业文化、团队建设入手吧，要给自己以及自己的部门，一个准确的定位
就是你凭什么给企业创造价值？这事必须搞明白了
5，事实上，如果我是你，宁愿做经理助理，也不去搞什么管理部长

不太了解你们企业情况，根据个人经验随口聊几句
希望能给你提供点思路~~追问首先谢谢您！现在我们公司除了生产部门还有销售，采购，财务，技术其他的就都我管。每个月只把一些必须做的事情做好，比如工资，保险，招工等等，剩下就不知道干嘛了，仿佛没有一个具体的方向，不像采购销售这些有具体的职责。无头苍蝇，全身是劲，不知道往哪使！！如果您也是搞管理的，不知道方便教教我不？我QQ22737380

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