请教对控股子公司的财务管理

请教对控股子公司的财务管理

你也遇到这样的问题了？我参看过相关报告，一个典型的办法就是子公司财务经理由母公司外派，然后母公司对子公司财务经理进行考核，子公司的财务经理薪酬由母公司来定。当然也可以从其他角度考虑，比如说集团与子公司尽快实现财务信息一体化，包括使用相同的财务软件，母公司能够随时了解子公司的动态。

（一）完善企业集团的治理结构，减少财务管理层级 现代企业建立在两权分离制度的基础之上，所有者与管理者之间应确立相互监督与制衡的关系，以减少信息不对称下可能诱发的道德风险。对企业集团治理结构的这种完善，能够带来稳定而高效运作的管理机构，同时也能够避免因管理者权力扩张而带来的集团及子公司财务失控问题。企业集团应从健全股东大会、董事会、监事会等相关组织结构入手，建立起严密而清晰的权力责任网络。企业集团应加快推进产权制度的多元化，引入外部资本和独立董事，避免大股东控股下的权力垄断，为财务控制奠定组织基础。同时，企业集团应及时收回子公司的股权投资权力，由母公司设立投资机构集中行使投资权力，减少因为子公司滥用投资权而带来的多级管理层级，提高企业集团财务管控的影响力。 　 　（二）科学规划集团财务目标，健全财务控制机制 企业集团和子公司均是独立的企业法人，在财务目标的设定上有时会存在互相冲突的情况，有些企业集团会采取通过牺牲部分子公司利益的方式去换取整体的平衡发展或某个子公司（项目）的推动，而这会伤害子公司的积极性。因此，企业集团应依据现有的企业资源，结合企业的内外部环境，统筹规划企业集团财务目标，最大限度统一集团同子公司的利益。同时，企业集团在进行投资活动时，应进行项目前期论证和预测分析，避免盲目而陷入被动境地，减少因投资失误而带来的对内部现有平衡机制的破坏。此外，企业集团还应建立起有效的财务控制机制，如施行权限审批制度、全面预算管理制度、固定资产管理制度、财务集中核算制度等，加强对子公司的财务管控。 （三）加快企业集团文化建设，建立共同价值观 建立共同的企业文化是消弭集团内部意识形态差异，建立共同情感纽带的关键途径。企业集团应把文化建设提上议事日程，加快推进企业文化的建设进程。企业集团应建立起自己的使命、愿景和价值观，这种使命、愿景和价值观应是可描述的、可实现的和能被接受的。同时，这种使命、愿景和价值观应是对现有企业内部的文化形态的一种改进或是完善，而不是颠覆，这样能够减少文化建设中所遭遇的传统习俗的阻力。在企业文化的建设过程中，各部门和全体员工的有效参与是加速文化建设进程的有力武器。企业集团应鼓励员工多提意见和想法，在推动员工之间交流的同时，也使得有员工参与的文化制度更容易被其接受和执行。 （四）建立财务预警机制，加强内部审计监督 在增强对子公司的财务管控过程中，企业集团还必须建立起有效的财务预警机制，建立起完善的内部监督机制，才能够确保集团对子公司的控制力。企业集团应施行财务总监委派制度，通过委派财务总监加强对子公司财务活动的监督和管理。同时，应建立重大项目投资集团审批制度，通过这种方式约束子公司的投资行为，也能够收回赋予给子公司的财务权力。企业集团应针对集团的财务管理情况，建立起有效的财务预警机制，加强财务信息的搜集和分析，构建财务风险预测和危机应对机制，加强对危机的研判和防范处理。此外，企业集团还应完善内部审计机构，定期开展审计活动，加强对子公司财务活动的监督，并通过建立财务绩效考核机制，加强对其财务活动的评价和管理。

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