怎样引用精益生产方式来打破部门间的壁垒，构建良好的人际关系？

怎样引用精益生产方式来打破部门间的壁垒，构建良好的人际关系？

打破部门和级别的壁垒，构建一种没上下级之分或者没有工作部门之分的组织。公司内各部门之间的员工可以通过各种形式联系起来，使平时在工作上几乎没有交点的员工和高层干部之间，通过精益活动或相关俱乐部相识和交流。这样，部门和上下级之间的壁垒就会消失，营建良好的工作氛围，让员工在企业中感到舒畅和安全。
在很多时候，人们提起“精益”，第一反应是精益生产和精益工具或方法，事实上精益更是一种思想，不仅是生产方式上的精益，也包括了精益供应链、精益办公流程、精益人才管理、精益组织，等等。在精益的发源地丰田公司有一句名言“造车之前先造人”，而丰田的前辈田中正知也也有样的总结:“如果说今天的丰田还算成功的话，那么也正是因为通过丰田生产方式的实践在育人上取得了成功，才能取得这样的成绩。”
据了解，在国内很多企业导入精益的时候往往忽略了这最重要的一点，特别是在目前中国人力成本大幅上升，招工难而企业本身人员的流失严重的情况下，更应该好好考虑如何留住我们的宝贵资源—员工。常见的招数都是人力资源的传统招数，如加薪、增加福利、改善伙食、改善住宿条件、改善工作环境等等。大部分都是大幅度增加企业的投入。这些措施都很不错，也确实可以在一定程度上缓解员工流失，但这里要和大家分享一种不同的精益留人方法。
我们知道，大部分公司都是金字塔式的组织架构，如图所示。



这样的组织架构常常会面临两个问题:
1、部门间的壁垒很严重，不同的部门如同不同的公司，遇事总是推诿或是踢皮球，很多时候第一句话都是:“有什么事找我们领导，领导同意了再来找我们”。特别是在一些内地企业，这种壁垒更是明显。
2、等级区分明显，也就是我们常说的摆架子，“官大一级压死人”，上下级的沟通极其困难，常听到的一句话是“有什么事叫你们领导来找我谈!”在这样的企业很难实现精益生产，更不要谈什么精益文化。
而很多优秀的企业却用一个简单而实用的方法有效地消除了这些问题。
1、在原有的垂直管理的组织架构上增加一个协调结构“PM”—项目管理部，以打破部门的隔阂，这种方式在其他外企或台资、企业很常见。
2、在公司内成立了很多组织和俱乐部，如书法协会、自行车俱乐部、篮球俱乐部、乒乓球俱乐部，等等。在这些组织和俱乐部中没有部门区分也没有上下级的区分，因此公司内各个部门之间的员工可以通过各种组织的活动联系起来。时间长了，在这种组织的作用下，平时工作上几乎没有交点的员工和高层干部之间有了相互认识和相互了解的机会。这样的人际关系网络带回到工作中时，工作上的上下级关系或是部门之间的壁垒就会消失，组织内部的空气流通就会变得畅通起来，即使在公司规模变大时也能保持良好的沟通。
这种看似简单的办法可以打破部门和级别的壁垒，构建一种没有上下级之分或者没有工作部门之分的组织。公司内各部门之间的员工可以通过各种形式联系起来，使平时在工作上几乎没有交点的员工和高层干部之间，可以通过精益活动或相关俱乐部相识和交流。这样，部门和上下级之间的壁垒就会消失，营造良好的工作氛围，让员工在企业中感至日舒畅和安全。

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