企业如何用六西格玛管理DMEDI进行服务设计？

企业如何用六西格玛管理DMEDI进行服务设计？

在六西格玛管理设计一个新产品、新服务或新过程（或检修一个已经存在但又近乎空白的过程）的时候，关键问题是有很多未知的东西，而修改一个已经存在的 过程时，不会存在这么多未知数。你并不知道顾客需要什么。你也不知道哪 种模型或者说哪种方法是有效的。你也有可能还不具备提供所需功能的能力。
　　
　　适用于这种情况的改进模型有很多名称和叫法，例如：DMEDI(Define-Measure-Explore-Develop-Implement),DMADV( Define-Measure-Analyze-Desigr卜Verify），或者直接叫做Designfor Lean Six Sigma ( DFL.5S）。我们交替使用DMEDI和DFLSS。虽然名称上有所不同，它们都是用于进值项目的基础业务战略， 这些项目都要求大量的新设计。它们有一个共同点， 比起DMAIC来， 对把握顾客和业务需要方面更加重视，在每个步骤里都建立清晰的关系，把 “ 需要 ” 转化为 “ 规格要求” ，最后产生提供新服务或新产品的过程。DMEDI需要更多的工具，但它还是建立在DMAIC方法的基础上， 而且也是基于事实和数据驱动的：
　　
　　（1）界定（Define）：项目团队和推动者一起建立一份工作表，明确业务战略、财务利润之间的关系。业务战略、财务利润之间的关系。
　　
　　（2）测量（ Measure）：项目团队重点关注 “ 顾客之声 ” ，这些信息将被用于设计一流的产品和服务。
　　（3）探究（ Explore）：项目团队提出各种备选方案，从中挑出最佳，确定
　　（4）开发（Develop）： 项目团队使用精益和六西格玛的工具创造一个稳健的设计。
　　（5）实现（ Implement）：设计到位， 控制方案也制定好， 诞生新的产品或服务。
　　
　　另外，所有为DMAIC设定的过程管理基础架构同样适用于DMEDI。DFLSS也是在制造业产生的（产生于产 品研发部门）。但它的工具在设计服务、过程方面同样有用。DFLSS已经成功 的应用在各种不同的服务业上，比如为现有服务开拓新的营销渠道、IT解决方案的研发和输出、建立管理知识产权的新过程、研发新的金融服务等等。通过信用卡的案例来讲解DMEDI模型每个阶段的主要活动。
　　
　　使用DMAIC进行产晶／服务设计
　　Caterpillar在新产品导入过程中同时使用DMAIC和DMEDI的方法。如文中所述， 当大量的事情是未知或确定顾客需求需要大量新知识或新能力时，大家倾向于使用DME凹的工具。
　　
　　所有的DMAIC基础架构均适用精益六西格玛设计项目一一名为DMEDI或DMADV一一都可以使用DMAIC团队的基础架构和指导原则来进行运作：
　　（1）项目由黑带领导，黑带大师、倡导者和过程负责人给予支持。
　　（2）组织跨部门的团队，以减少项目风险并制定出能被所有部门都接受的解决方案。
　　（3）使用软件跟踪工具，使执行团队能及时掌握整个项目的状态及财务绩效。
　　（4）应对项目进行日常管理，倡导者和支持者进行阶段性的检查一一这样能防止团队没有正确的决策就一头栽进过程／服务／产品的开发申。
　　（5）设计团队应该是项目拉动系统的一部分（项目数受工作能力限制的时候）。

d - define m - measure d 这一步骤，对于一个大的项目，涉及公司的多个方面，通常由上级组织一个团队来研讨和提交管理层确认下来的。若一个小项目，那就简单多，就是定义这个项目达成的标准。 m 这一步骤，度量达成标准的基准和采用的工具、方法、条件等等因素的确认。 具体可以看看，以下这个案例，会有帮助的。

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