如何评估项目工作量
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解决时间 2021-02-20 23:57
- 提问者网友：留有余香
- 2021-02-20 10:49
如何评估项目工作量
最佳答案
- 五星知识达人网友：轻雾山林
- 2021-02-20 11:51
一个工程需要的早期评估有三项：工作量、持续时间、预算。在这三项中，工作量必须首先评估。当了解工程所需的工作量，你就可以分配决定工程持续时间的资源，进而可以评估人力资源和非人力资源花费。
用下面的过程来评估你的工程所需总工作量：
1．决定评估所需的精确度。典型的情况是，评估的精确度越高，所需的细节就越多，所需时间也越多。如果要求你做一个粗略的评估（-25% - +75%），你可能会在较高的水平利用最少量的细节迅速完成工作。另一方面，如果你必须提供一个精确的评估时（≤10%），可能需要多花一点时间，且在一个较低的水平需要更多的细节完成这项工作。
2．为每一个活动和整个工程的工作量做一个最初的评估。有很多可用的技巧用于评估工作量，包括任务分解（工作细分结构）、专家意见、类推等。
3．添加专用资源时间。确保你已经包括兼职人员和专用资源所需的时间。例如，这一工程可能包括兼职人员、熟练的专家、法律人员、行政人员等。
4．考虑返工（可选的）。在理想世界中，所有交付的工程一开始都是完美无缺，但在现实世界中，通常并不是这样。不考虑返工的工作计划可能较容易完成，因为低估了全部的交付工程包含的工作量。
5．添加工程管理时间，这是成功的工程管理所必须的。一般说来，增加15%的工作量用于工程管理。例如，如果一项工程评估需要12000个小时（7-8个人），那么一个全职项目经理人（1800小时）是必须的。如果一项工程评估需要1000小时，工程管理时间应该是150小时。
6．添加意外事故时间。偶然是用来反映评估的不确定性和风险性，如果要求你做一项并不完全确定的评估工作，那么可能要增加50%、75%或者更多的时间以反映不确定性。如果以前你已经多次做过这样的工程，你的意外时间可能很小——可能是5%。
7．计算加上所有细节部分的总工作量。
8．如果必要再看一遍，进行适当修改。有时当你加上工程的所有组成部分时，评估会看起来明显的高一些或低一些。如果你的评估看起来不正确，再回头看一下你的设想，调整所作评估以更好的反映现实情况。我把这种情况称为从你的经理和赞助者最初的延期。如果你的赞助商认为你评估太高，并且你也认为没有理由反对他，那么你还要在评估上作更多的工作。要确保你的评估看起来是合理的，并且准备好反击那些反对的观点。
9．文档化所有设想。你永远不会确切地了解一项工程的所有细节源码天空
，因此，文档化所有你做出的设想和评估，这一点很重要。
10．这类严格的评估方法将会帮助你在可以获得的时间和资源的情况下尽量做出精确的评估。
用下面的过程来评估你的工程所需总工作量：
1．决定评估所需的精确度。典型的情况是，评估的精确度越高，所需的细节就越多，所需时间也越多。如果要求你做一个粗略的评估（-25% - +75%），你可能会在较高的水平利用最少量的细节迅速完成工作。另一方面，如果你必须提供一个精确的评估时（≤10%），可能需要多花一点时间，且在一个较低的水平需要更多的细节完成这项工作。
2．为每一个活动和整个工程的工作量做一个最初的评估。有很多可用的技巧用于评估工作量，包括任务分解（工作细分结构）、专家意见、类推等。
3．添加专用资源时间。确保你已经包括兼职人员和专用资源所需的时间。例如，这一工程可能包括兼职人员、熟练的专家、法律人员、行政人员等。
4．考虑返工（可选的）。在理想世界中，所有交付的工程一开始都是完美无缺，但在现实世界中，通常并不是这样。不考虑返工的工作计划可能较容易完成，因为低估了全部的交付工程包含的工作量。
5．添加工程管理时间，这是成功的工程管理所必须的。一般说来，增加15%的工作量用于工程管理。例如，如果一项工程评估需要12000个小时（7-8个人），那么一个全职项目经理人（1800小时）是必须的。如果一项工程评估需要1000小时，工程管理时间应该是150小时。
6．添加意外事故时间。偶然是用来反映评估的不确定性和风险性，如果要求你做一项并不完全确定的评估工作，那么可能要增加50%、75%或者更多的时间以反映不确定性。如果以前你已经多次做过这样的工程，你的意外时间可能很小——可能是5%。
7．计算加上所有细节部分的总工作量。
8．如果必要再看一遍，进行适当修改。有时当你加上工程的所有组成部分时，评估会看起来明显的高一些或低一些。如果你的评估看起来不正确，再回头看一下你的设想，调整所作评估以更好的反映现实情况。我把这种情况称为从你的经理和赞助者最初的延期。如果你的赞助商认为你评估太高，并且你也认为没有理由反对他，那么你还要在评估上作更多的工作。要确保你的评估看起来是合理的，并且准备好反击那些反对的观点。
9．文档化所有设想。你永远不会确切地了解一项工程的所有细节源码天空
，因此，文档化所有你做出的设想和评估，这一点很重要。
10．这类严格的评估方法将会帮助你在可以获得的时间和资源的情况下尽量做出精确的评估。
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- 1楼网友：第四晚心情
- 2021-02-20 12:58
场景：昨天同事h和我沟通，谈到了项目在开展时存在的问题，聊到公司的工作量评估和考核办法。目前工作量在售前的时候，由售前人员评估后经过部门经理的审阅，和业主客户进行共识确认。可是等到项目经理进入的时候，就会发现，售前评估的工作量少了，工作量有增加，该怎么办呢？而且公司对项目的考核机制也包括工作量的考核，考核工作量的基准应该是那个呢？分析：同事h反映的问题应该有一定的共性，从h的描述中，我们可以看到这个问题可以通过以下两点去改进：
售前阶段加强项目工作量的共识：使用专家评估法对工作量进行评估，
增加评估人员
可以减少单一人员评估的误差，并且
规避单人评估的盲点
；但是有一个出发点需要注意，评估的工作量不是说服业务人员的问题，
更是取信业主的问题
加强项目策划会议的共识：策划会议是经常被项目经理、项目组忽略的重要检查点，往往只是一个走过场，它是售前阶段和实施阶段的人员
工作交接、知识转移以及相互承诺对接的重要里程碑
会议。项目的工作范围（简称sow:scope of work）在此时是交接的一个重点，根据sow进行工作量的估计和检查。是售前人员工作量评估少了，忽略了隐形工作任务，还是业主挺忽悠（呵呵，辨识你身边的客户），不注意策略的交接
，项目经理后续可能会误会是售前人员过度承诺（over commitment）。哪怕是工作量真评估少了，此时告知业主并且开展工作
寻求控制需求共识
，也比等到需求、设计、开发、测试阶段才告诉业主工作量不够好的多。
项目考核工作量，并不一定是售前评估的工作量，而是项目策划会议后售前人员、业务人员、项目组所达成的工作量共识成果。另外，项目的考核工作量并不是一成不变，原因很简单，天底下任何项目都存在sow变更，因此制度上当然是允许考核的工作量变更。前提是，变更必须走变更流程，通过流程保证业主、项目组、业务代表对变更有统一的认识。但是，请记住，
允许变更并不等同允许项目经理做到那里算那里
，并不鼓励你不事先做好充分的策划和风险考虑。
呵呵，发现问题并不可怕，cmmi已经告诉了我们提升的方法，在源头就辨识出风险，并且采取控制方法才是最有效的。售前工作量评估与项目经理的评估有出入，有工作范围的评估出现的问题，也有工作难度、风险评估不同等问题，其结果是导致项目计划产生连锁反应，直接后果多是导致项目延期。
难度、风险对于技术型的团队是较容易处理一些，虽不能忽略，但是更不能看到工作范围的源头，目前甚至还存在项目忽略了数据迁移的工作，导致整个项目延期3个月的案例。做为管理者，我们得想想是不是我们管理的盲区也挺大啊！
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